一、商業(yè)企業(yè)集團(tuán)成本控制戰(zhàn)略研究──成本控制戰(zhàn)略的實(shí)施（論文文獻(xiàn)綜述）
焦蕊[1]（2021）在《中鐵C公司財務(wù)共享中心績效評價研究》文中研究指明我國在逐步邁入共享社會的同時,企業(yè)財務(wù)管理理念的更新也緊跟時代的步伐,將財務(wù)共享的先進(jìn)理念引入企業(yè)管理模式,其與傳統(tǒng)意義上的財務(wù)管理有著本質(zhì)的區(qū)別,集中核算的特性將改變以往財務(wù)鏈繁雜的問題。通過規(guī)范化的業(yè)務(wù)處理流程,提高財務(wù)工作的效率并降低經(jīng)營管理成本,在實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)工作數(shù)字化的轉(zhuǎn)型的同時,帶來前所未有的發(fā)展機(jī)遇。面對新的發(fā)展機(jī)遇和復(fù)雜的發(fā)展環(huán)境,各大企業(yè)集團(tuán)迫切需要建立一套適合自身發(fā)展特點(diǎn)的績效評價體系,不斷優(yōu)化其服務(wù)管理水平,將自身價值發(fā)揮到最佳水平。中鐵C公司作為我國典型的建筑施工企業(yè),具有業(yè)務(wù)范圍跨度廣、財務(wù)管理難度大的特點(diǎn),積極拓展業(yè)務(wù)、順利實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型與變革、提高行業(yè)競爭優(yōu)勢成為了該企業(yè)新的發(fā)展目標(biāo),為發(fā)展成為一個具有行業(yè)影響力的企業(yè)集團(tuán),其財務(wù)共享中心的建立將實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)財務(wù)管理模式向企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的轉(zhuǎn)移。因此,對績效評價體系進(jìn)行深入研究已經(jīng)成為中鐵C公司財務(wù)共享中心良好運(yùn)營的迫切需要。本文選取中鐵C公司作為研究對象,從“發(fā)現(xiàn)問題—分析問題—解決問題”這個思路出發(fā),對財務(wù)共享中心績效評價體系進(jìn)行深入研究。首先,通過整理國內(nèi)外有關(guān)財務(wù)共享服務(wù)模式和績效評價的相關(guān)概念,以此作為理論研究基礎(chǔ);其次,對中鐵C公司財務(wù)共享中心的實(shí)際情況和績效評價現(xiàn)狀進(jìn)行分析,通過進(jìn)入該公司進(jìn)行實(shí)地調(diào)研并有針對性地展開問卷調(diào)查,發(fā)現(xiàn)當(dāng)前中鐵C公司財務(wù)共享中心績效評價體系存在的問題;再次,融入平衡計(jì)分卡的管理工具,選取能夠突出該公司財務(wù)共享中心績效評價特點(diǎn)的15個指標(biāo),構(gòu)建出評價模型,引入層次分析法和模糊綜合評價法得出其最終評價結(jié)果;最后,為保障建立的績效評價體系能夠有效實(shí)行,提出具體的配套措施及改進(jìn)建議。通過本文的研究,希望能夠?yàn)橹需FC公司財務(wù)共享中心的優(yōu)化與長遠(yuǎn)發(fā)展提供進(jìn)一步的建議,從而幫助其更好地服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),也為其他同類型企業(yè)在進(jìn)行財務(wù)共享模式的發(fā)展道路中起到一定的借鑒作用。
趙璐[2]（2021）在《T企業(yè)基于財務(wù)共享的業(yè)財融合研究》文中研究指明隨著互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的飛速發(fā)展,市場競爭不斷深化,各個大型企業(yè)也在不斷探索新的管理方式來謀求價值最大化,而企業(yè)要想占據(jù)更大優(yōu)勢就得依靠財務(wù)分析來提高決策的質(zhì)量。到了信息化時代,財務(wù)管理和業(yè)務(wù)經(jīng)營不再是兩個獨(dú)立的部分,而是借助財務(wù)系統(tǒng)兩者之間呈現(xiàn)日趨融合的現(xiàn)象,企業(yè)更希望通過業(yè)財融合,將財務(wù)延伸至業(yè)務(wù)前端發(fā)揮對業(yè)務(wù)的指導(dǎo)作用。建設(shè)財務(wù)共享能優(yōu)化資源配置,提高財務(wù)運(yùn)作效率并滿足大范圍的流程規(guī)范和財務(wù)管控需求,有利于及時提取業(yè)財數(shù)據(jù)進(jìn)并促進(jìn)業(yè)財融合。本文梳理了國內(nèi)外財務(wù)共享與業(yè)財融合相關(guān)文獻(xiàn),依據(jù)資源配置、流程再造等理論,分析了T企業(yè)財務(wù)共享與業(yè)財融合狀況,基于其建設(shè)財務(wù)共享,優(yōu)化業(yè)務(wù)流程并形成戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和核算的鐵三角財務(wù)組織架構(gòu),本文在業(yè)務(wù)財務(wù)部門的基礎(chǔ)之上,主要研究了業(yè)務(wù)財務(wù)對公司項(xiàng)目管理全過程和季度滾動預(yù)算中發(fā)揮的指導(dǎo)作用。指出了其財務(wù)共享業(yè)財融合過程中存在的問題有:共享系統(tǒng)部分業(yè)務(wù)流程設(shè)置不合理、業(yè)務(wù)財務(wù)對接矛盾突出、項(xiàng)目管理過程財務(wù)人員參與不充分、預(yù)算管理過程業(yè)財融合不充分等,并針對問題給出優(yōu)化建議,包括建立組織間協(xié)作制度、財務(wù)共享系統(tǒng)優(yōu)化、強(qiáng)化財務(wù)BP項(xiàng)目全流程管控、增設(shè)財務(wù)BP季度預(yù)算管理工作等,最后提出相關(guān)保障措施,希望對T企業(yè)經(jīng)營管理和價值創(chuàng)造起到積極作用。
管淑慧[3]（2021）在《國有企業(yè)內(nèi)部審計(jì)職能定位與升級路徑》文中認(rèn)為當(dāng)前,許多國有企業(yè)都建立了包含內(nèi)部審計(jì)的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。但是國有企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)工作還存在一些問題。在國家相關(guān)政策下,國有企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)面臨著升級的挑戰(zhàn)。文章分析了當(dāng)前國有企業(yè)內(nèi)部審計(jì)職能定位與升級中存在的問題,并提出了國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)改善內(nèi)部審計(jì)形象、細(xì)化職能定位、注重內(nèi)外部風(fēng)險的管控、建立新型增值型內(nèi)部審計(jì)體系,以切實(shí)提高國有企業(yè)的整體效益。
黃弢[4]（2020）在《HM集團(tuán)管控問題與對策研究》文中指出我國經(jīng)濟(jì)社會環(huán)境處于急劇變遷之中,加上企業(yè)集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張帶來的管理復(fù)雜程度增加,許多中小民營企業(yè)集團(tuán)面臨著種種亟待解決的集團(tuán)管控問題。本論文以HM集團(tuán)的管控問題為研究對象,對這類型企業(yè)所面對的集團(tuán)管控問題進(jìn)行綜合分析并提出對策。本文對HM集團(tuán)管控的總體環(huán)境進(jìn)行了梳理與闡釋。梳理其基本現(xiàn)狀、發(fā)展歷程和管控現(xiàn)狀,提煉出目前面臨的發(fā)展瓶頸,分析進(jìn)入發(fā)展瓶頸的歷史原因與環(huán)境原因。在原因分析的基礎(chǔ)上,進(jìn)一步地剖析了根源,得出進(jìn)入發(fā)展瓶頸的根源在于戰(zhàn)略不清。提出并闡述了HM集團(tuán)應(yīng)作出的市場戰(zhàn)略調(diào)整。通過對HM集團(tuán)總體狀況、發(fā)展歷程、發(fā)展瓶頸、市場戰(zhàn)略調(diào)整這些總體環(huán)境的梳理與闡釋,讓其集團(tuán)管控問題顯現(xiàn)出來,并提煉出集團(tuán)管控目前存在的四個局限,分別是管控目標(biāo)缺陷、管控模式錯位、管控機(jī)制單一、管控不成體系。從過去、當(dāng)前、未來三個視角得出這四個局限不僅阻礙著集團(tuán)過去的發(fā)展,還阻礙著目前的市場戰(zhàn)略調(diào)整,阻礙著將來的持續(xù)發(fā)展。據(jù)此,本文得出HM集團(tuán)管控問題是一個方向型、體系性問題。隨后,針對現(xiàn)存問題,提出了總體對策。針對集團(tuán)管控不成體系這一問題,較為體系地構(gòu)建了管控原則、管控組織架構(gòu)、管控目標(biāo)、管控模式、管控機(jī)制、管控工具等對策。針對集團(tuán)管控目標(biāo)缺陷這一問題,厘清了集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo),重組了業(yè)務(wù)體系,重構(gòu)了組織機(jī)構(gòu),確定了集團(tuán)管控目標(biāo)。針對集團(tuán)管控模式錯位問題,提出了向集團(tuán)戰(zhàn)略管控模式的轉(zhuǎn)向。針對集團(tuán)管控機(jī)制單一問題,提出實(shí)施跟機(jī)制以及提升集團(tuán)管控標(biāo)準(zhǔn)化水平。本研究在提出這些對策時,根據(jù)HM集團(tuán)的實(shí)際情況,對其實(shí)施手段、實(shí)施理由、實(shí)施要點(diǎn)進(jìn)行了簡要說明。本文的研究對象—HM集團(tuán)的發(fā)展歷程、發(fā)展瓶頸、瓶頸根源、戰(zhàn)略調(diào)整、集團(tuán)管控問題等,在小型民營企業(yè)集團(tuán)中頗具代表性。本研究可為這一類型企業(yè)集團(tuán)管控的研究探索提供相應(yīng)的借鑒。
馮俊萍[5]（2020）在《多元化戰(zhàn)略背景下G企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營與財務(wù)策略研究》文中指出隨著改革開放的不斷深入,我國絕大多數(shù)企業(yè)面臨越來越激烈的競爭,對于集團(tuán)公司來說挑戰(zhàn)則愈加激烈。20世紀(jì)70年代,企業(yè)大多開始了以戰(zhàn)略來取勝。多元化戰(zhàn)略幫助企業(yè)分散了經(jīng)營風(fēng)險,提高了企業(yè)的抗風(fēng)險能力,減少了風(fēng)險損失。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程不斷加快,多元化經(jīng)營已成為企業(yè)參與市場競爭的必然選擇,但多元化戰(zhàn)略在給企業(yè)創(chuàng)造巨大商機(jī)的同時,也可能會造成經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。本文采用案例分析法、文獻(xiàn)研究法、實(shí)地調(diào)研法等方法,以G企業(yè)集團(tuán)為研究對象,在公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上,研究了G企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營策略和財務(wù)策略問題。論文共有六個部分:第一部分為緒論,主要有研究背景與意義、文獻(xiàn)綜述、研究內(nèi)容、方法、思路等;第二部分為理論基礎(chǔ),包括市場競爭理論、戰(zhàn)略管理理論和財務(wù)管理理論;第三部分對G企業(yè)集團(tuán)的基本情況進(jìn)行概述,并采用PEST和SWOT方法對內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析,對G企業(yè)集團(tuán)多元化戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施過程進(jìn)行了研究;第四部分則分析了G企業(yè)集團(tuán)在多元化發(fā)展過程中遇到的問題,包括經(jīng)營上存在的問題和財務(wù)上存在的問題;第五部分在總體策略的指引下,制定了選拔管理人員、優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)、打造品牌、完善內(nèi)控體系的經(jīng)營策略,并就融資、投資、營運(yùn)和分配方面提出了財務(wù)策略,在前文論述的基礎(chǔ)上,進(jìn)一步研究了G企業(yè)集團(tuán)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施途徑和保障措施;第六部分為研究結(jié)論與展望。目前對于企業(yè)方面的研究主要在于公司治理或戰(zhàn)略管理方面,缺少將經(jīng)營策略和財務(wù)策略相匹配、融合的文獻(xiàn)。通過本文的研究,有助于解決G企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過程中存在的問題,為其量身制定了發(fā)展策略,考慮了經(jīng)營策略與財務(wù)策略的融合,有利于G企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo);同時對于其他多元化發(fā)展企業(yè)也有一定的借鑒和參考意義。
張斌[6]（2019）在《S集團(tuán)公司財務(wù)共享服務(wù)模式下的風(fēng)險管理研究》文中進(jìn)行了進(jìn)一步梳理隨著市場經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展,我國已經(jīng)成為全球第二大經(jīng)濟(jì)體,再加之“一帶一路”戰(zhàn)略的大力推進(jìn),加快了我國經(jīng)濟(jì)與世界各國接軌的步伐。我國一些大型企業(yè)集團(tuán)相繼利用資金、生產(chǎn)、經(jīng)營、管理和技術(shù)等方面優(yōu)勢,在國內(nèi)外通過直接設(shè)立或兼并重組等方式組建新的分、子公司,致力于集團(tuán)公司多元化發(fā)展,致使企業(yè)集團(tuán)分、子公司數(shù)量越來越多、行業(yè)范圍越來越廣、規(guī)模越來越大以及企業(yè)集團(tuán)管理幅度不斷增大,傳統(tǒng)財務(wù)管理模式已經(jīng)越來越難于滿足企業(yè)集團(tuán)高速發(fā)展需要,主要表現(xiàn)為規(guī)模不經(jīng)濟(jì)、運(yùn)行管理成本高、母子公司信息不對稱以及生產(chǎn)運(yùn)營管理效率低。近幾年來,隨著“大智移云”（大數(shù)據(jù)、智能化、移動互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算）的出現(xiàn),我國國務(wù)院也印發(fā)《關(guān)于積極推進(jìn)“互聯(lián)網(wǎng)+”行動的指導(dǎo)意見》（國發(fā)[2015]40號）促進(jìn)“互聯(lián)網(wǎng)+”在我國各行業(yè)各領(lǐng)域的應(yīng)用,以便形成經(jīng)濟(jì)發(fā)展新業(yè)態(tài)。由于“大智移云”新技術(shù)有助于企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型,于是,許多大型企業(yè)集團(tuán)紛紛采用基于新信息技術(shù)的財務(wù)共享服務(wù)模式進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理。但由于企業(yè)集團(tuán)每個分支機(jī)構(gòu)距離較遠(yuǎn)而且分散,每個分支機(jī)構(gòu)都有一套完整的生產(chǎn)、經(jīng)營和管理體系,在由傳統(tǒng)財務(wù)管理模式向財務(wù)共享模式轉(zhuǎn)變時,必然會在戰(zhàn)略選擇、組織管理、流程再造、信息系統(tǒng)以及人員轉(zhuǎn)型等方面進(jìn)行變革,從而引發(fā)各種值得亟待研究和解決的風(fēng)險。本文通過設(shè)計(jì)S集團(tuán)公司財務(wù)共享服務(wù)風(fēng)險與風(fēng)險后果調(diào)查表,實(shí)地調(diào)研S集團(tuán)公司有關(guān)戰(zhàn)略選擇、組織管理、流程再造、信息系統(tǒng)和人員轉(zhuǎn)型等五大類風(fēng)險以及風(fēng)險后果數(shù)據(jù),進(jìn)行排序分析、主成分分析、風(fēng)險類別與風(fēng)險后果相關(guān)分析,針對性提出S集團(tuán)公司財務(wù)共享服務(wù)模式下的風(fēng)險防控措施,以期幫助S集團(tuán)公司提高財務(wù)共享服務(wù)質(zhì)量和運(yùn)行效率。同時,本論文提出的有關(guān)風(fēng)險防控措施也為我國其他企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)共享服務(wù)風(fēng)險管控提供參考借鑒,推動財務(wù)管理水平不斷提升。
舒政越[7]（2019）在《Z集團(tuán)業(yè)務(wù)管控體系優(yōu)化研究》文中研究說明經(jīng)濟(jì)全球化和區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化已成為21世紀(jì)世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要趨勢。企業(yè)作為—個國家參與全球化競爭的主要經(jīng)濟(jì)力量,正在通過升級換代壯大自身實(shí)力,其升級轉(zhuǎn)變的主要方式之—便是集團(tuán)化。中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會共同發(fā)布的《2018中國500強(qiáng)企業(yè)報告》顯示,入榜企業(yè)收入門檻已超過300億元,且實(shí)現(xiàn)連續(xù)十六年增長,其中一半以上是集團(tuán)型或按集團(tuán)化運(yùn)作的企業(yè),這說明在市場競爭中企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作有其特殊的優(yōu)勢。然而,該報告也反映了中國企業(yè)的發(fā)展正呈現(xiàn)出一些新情況,比如規(guī)模擴(kuò)張與效益不同步,兩極分化嚴(yán)重,兼并重組活躍但效果不佳,企業(yè)群體收入整體增長但內(nèi)部排名變化大等等,同時指出企業(yè)集團(tuán)化管控水平低,難以支撐資源有效配置是其主要原因之一。集團(tuán)業(yè)務(wù)管控的研究在國內(nèi)已有十多年的歷史,國外時間則更長,但與之相關(guān)的基本概念、分析框架和方法體系在學(xué)術(shù)研究中依然存在著分歧。本文本著探討理論發(fā)展和解決現(xiàn)實(shí)問題的目的,跳出分歧尋找共同點(diǎn),從梳理現(xiàn)代企業(yè)基本理論和企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展理論出發(fā),以公司治理和母子公司管理相關(guān)理論為基礎(chǔ),以管控模式設(shè)計(jì)、組織設(shè)計(jì)、制度設(shè)計(jì)、平衡計(jì)分卡四大方法論為指導(dǎo),設(shè)計(jì)了“一式三招”（一個總體管控模式,組織管控、制度管控、業(yè)績管控三大模塊）的集團(tuán)業(yè)務(wù)管控體系優(yōu)化方法和步驟。本文結(jié)合集團(tuán)業(yè)務(wù)管控理論進(jìn)行Z集團(tuán)業(yè)務(wù)管控體系優(yōu)化實(shí)踐時,首先通過分析業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位、發(fā)展階段、資源相關(guān)性三大因素明確各大業(yè)務(wù)的管控模式,接著以此為基礎(chǔ)討論了處于不同戰(zhàn)略地位的企業(yè)如何圍繞組織架構(gòu)、責(zé)權(quán)體系、管理流程、制度設(shè)計(jì)、業(yè)績評價等內(nèi)容優(yōu)化管控體系,完整地展示了集團(tuán)業(yè)務(wù)管控體系設(shè)計(jì)的內(nèi)容、方法和步驟,對國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)的管控體系建設(shè)具有一定的借鑒意義。
張慶峰[8]（2019）在《集團(tuán)多元化戰(zhàn)略背景下績效評價研究 ——以GT集團(tuán)為例》文中提出從“走出去”到“一帶一路”,四十多年來改革開放的不斷深入成就了大型企業(yè)集團(tuán)的跨越發(fā)展。當(dāng)前,外部風(fēng)險驟升,經(jīng)濟(jì)下行壓力加大,昔日蒸蒸日上的集團(tuán)正面領(lǐng)著巨大的風(fēng)險。政府通過堅(jiān)持供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革、深化市場化改革,擴(kuò)大高水平開放的政策舉措,激發(fā)著企業(yè)集團(tuán),尤其是大型國有企業(yè)集團(tuán)以市場化改革為方向進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級。國有企業(yè)集團(tuán)一方面同通過增強(qiáng)內(nèi)生動力實(shí)現(xiàn)降本增效,抵御外部不確定性,一方面以多元化投資為重點(diǎn)積極尋求新增長,著力培育戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè),打開轉(zhuǎn)型升級的發(fā)展之路。本文案例企業(yè)——GT集團(tuán)是一家典型的地方國有大型集團(tuán),集團(tuán)成立至今涉足多種產(chǎn)業(yè)板塊,各個板塊之間呈現(xiàn)出非相關(guān)多元化的特點(diǎn),同一板塊內(nèi)部對于產(chǎn)業(yè)鏈的整合不明顯。2016年面領(lǐng)著嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢和盈利能力下降趨勢,集團(tuán)重新進(jìn)行戰(zhàn)略定位,通過“1335”戰(zhàn)略金字塔培育生物醫(yī)藥、電子信息園區(qū)產(chǎn)業(yè)和金融服務(wù)業(yè),通過以融帶產(chǎn),產(chǎn)融集合的方式進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合。然而在戰(zhàn)略實(shí)施過程中,由于集團(tuán)多元化板塊較多且多元化速度較快,在管控方面的問題逐漸顯露出來。集團(tuán)對于所屬企業(yè)缺乏有效的管控,使得在戰(zhàn)略目標(biāo)分解之后,各所屬企業(yè)實(shí)施過程中往往偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。面對著外部經(jīng)濟(jì)壓力的同時還承擔(dān)著匍匐前行的重任,而集團(tuán)對于所屬企業(yè)的激勵又實(shí)在匱乏。本文通過對文獻(xiàn)和理論的梳理,以BSC平衡記分卡為戰(zhàn)略績效評價體系的框架,通過傳統(tǒng)財務(wù)評價方法與關(guān)鍵績效指標(biāo)方法充實(shí)框架內(nèi)里,形成有機(jī)整體。在指標(biāo)構(gòu)建中利用資產(chǎn)組合理論、協(xié)同理論、市場力量說等多元化理論分析在集團(tuán)戰(zhàn)略下,各個板塊承擔(dān)著怎樣的戰(zhàn)略重任,以明確各所屬企業(yè)的定位。在指標(biāo)的側(cè)重設(shè)計(jì)上充分利用戰(zhàn)略管理理論和企業(yè)生命周期理論,根據(jù)所屬企業(yè)的特性,進(jìn)行“一企一策”的績效評價體系構(gòu)建。通過對GT集團(tuán)案例的分析得到諸多啟發(fā),在進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解的過程中,應(yīng)當(dāng)關(guān)注多元板塊的戰(zhàn)略定位,關(guān)注各個板塊下不同企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展特點(diǎn),同一板塊下的績效評價應(yīng)在共性當(dāng)中突出特性,不同產(chǎn)業(yè)板塊之間重點(diǎn)關(guān)注其相在戰(zhàn)略協(xié)同中的貢獻(xiàn)。對于處在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的企業(yè)而言應(yīng)當(dāng)關(guān)注非財務(wù)維度,它彌補(bǔ)了財務(wù)指標(biāo)結(jié)果導(dǎo)向的單一性,能夠從戰(zhàn)略投入和戰(zhàn)略行動中進(jìn)行驅(qū)動,使得績效評價是一個全過程的管理。最后,隨著多元化業(yè)務(wù)的發(fā)展,國資委對國企集團(tuán)分三類考核（商業(yè)一類、商業(yè)二類、公益類）的簡單劃分是不科學(xué)的,基于本文的研究筆者認(rèn)為一企一策或是實(shí)現(xiàn)科學(xué)績效評價的有效方法之一。
王志海[9]（2019）在《XD集團(tuán)管控模式及實(shí)施方案研究》文中進(jìn)行了進(jìn)一步梳理在世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展充滿了不確定性的今天,企業(yè)如何在激烈的市場競爭中做大做強(qiáng),并建立自己的管控模式,快速的由中小型企業(yè)發(fā)展成為大型的集團(tuán)化公司,對企業(yè)發(fā)展愈發(fā)顯得重要。本文研究的目標(biāo)企業(yè)是一家知名商業(yè)地產(chǎn)企業(yè),XD集團(tuán)由小規(guī)模的民營企業(yè)發(fā)展成為跨區(qū)域的集團(tuán)化企業(yè),其發(fā)展歷程見證了過去十年中國整個房地產(chǎn)市場的繁榮。隨著XD集團(tuán)業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張,以及管理體系建設(shè)的滯后,XD集團(tuán)無法避免的陷入管理困境,總部對分支機(jī)構(gòu)缺乏有效管控,所以,XD集團(tuán)有必要重構(gòu)和優(yōu)化當(dāng)前的管控體系,提升集團(tuán)的管理水平和核心競爭優(yōu)勢,才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性。本文研究的目的主要是幫助XD公司分析目前企業(yè)管控中存在的問題,針對存在的問題和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)出適合XD企業(yè)發(fā)展的集團(tuán)管控模式,并制定了實(shí)施方案以幫助XD企業(yè)實(shí)施落地。本文采用了比較分析法、案例分析法、問卷調(diào)査法、規(guī)范性分析與實(shí)證研究相結(jié)合等研究方法。通過對不同企業(yè)管控模式的對比分析,找出各種管控模式的特點(diǎn)和差異性,并通過案例研究,對行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)的管控模式進(jìn)行研究分析,找出標(biāo)桿企業(yè)的優(yōu)秀的管理模式加以借鑒和學(xué)習(xí)。通過對企業(yè)管理層的問卷調(diào)查找出目前XD公司在管理制度、流程及權(quán)限方面存在的問題,并制定改善方案,同時本文在研究的過程中學(xué)習(xí)借鑒了國內(nèi)外許多關(guān)于企業(yè)管控模式研究的理論和經(jīng)驗(yàn)。本文研究的內(nèi)容和范圍是以集團(tuán)管控為研究對象,以XD集團(tuán)管控現(xiàn)狀為基礎(chǔ),立足相關(guān)的理論體系,并結(jié)合國內(nèi)外先進(jìn)的企業(yè)管控經(jīng)驗(yàn),全面探討XD集團(tuán)目前在企業(yè)管控方面出現(xiàn)的主要問題,并從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、人力管理、財務(wù)管理、信息管理和集團(tuán)運(yùn)營五個方面入手,明確集團(tuán)管控存在的局限性,并進(jìn)行了大量的員工問卷調(diào)查和數(shù)據(jù)分析,清晰的描述了XD集團(tuán)管控的局限性和改革的必要性。針對XD集團(tuán)存在的主要問題結(jié)合相關(guān)理論研究成果,本文提出了相應(yīng)的解決策略,并進(jìn)一步明確XD集團(tuán)管控策略的優(yōu)化方案,涵蓋總部職能、運(yùn)營流程、組織結(jié)構(gòu)等各個領(lǐng)域的優(yōu)化流程,加強(qiáng)信息平臺的建設(shè)和員工培訓(xùn)工作。集團(tuán)管控體系涵蓋多個領(lǐng)域,是確保集團(tuán)企業(yè)正常運(yùn)行的重要保障,是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的核心基礎(chǔ)。這些研究成果將在XD集團(tuán)管控實(shí)踐中加以應(yīng)用,以確保管控優(yōu)化方案可以順利落地實(shí)施。希望XD集團(tuán)管控方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施能為業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的管控模式的設(shè)計(jì)、實(shí)施以及完善提供有價值的參考。
徐習(xí)兵[10]（2013）在《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制研究》文中研究表明隨著我國經(jīng)濟(jì)市場化、全球化的不斷發(fā)展,大型企業(yè)集團(tuán)在我國社會經(jīng)濟(jì)中占據(jù)著越來越重要的地位。但企業(yè)集團(tuán)在運(yùn)行及發(fā)展過程中面臨著許多突出的現(xiàn)實(shí)問題,尤其是在財務(wù)控制方面。突出表現(xiàn)在兩方面：其一,我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制體系仍不夠合理,集團(tuán)對子公司的財務(wù)控制效率較弱,如集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的缺陷制約著財務(wù)控制效率,權(quán)限分配不當(dāng)導(dǎo)致經(jīng)營失控,管理層誠信缺失和企業(yè)文化建設(shè)不足導(dǎo)致控制低效等等；其二,我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制體系對保持和培育集團(tuán)核心能力及學(xué)習(xí)能力的重視不夠,我國企業(yè)集團(tuán)普遍缺乏核心競爭力,不具有可持續(xù)競爭優(yōu)勢。這些問題制約著集團(tuán)的經(jīng)營效率和可持續(xù)發(fā)展。因此,研究企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制問題具有重要的理論價值和現(xiàn)實(shí)意義。本文首先對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制文獻(xiàn)進(jìn)行整理和歸納,把握目前研究現(xiàn)狀以及研究中存在的可取與不足之處,接著對企業(yè)契約理論、企業(yè)能力理論、權(quán)變理論和內(nèi)部控制理論等相關(guān)理論進(jìn)行分析、歸納與整合。在文獻(xiàn)綜述和理論分析的基礎(chǔ)上,對集團(tuán)財務(wù)控制進(jìn)行基礎(chǔ)性分析。具體分析時,沿著“本質(zhì)—目標(biāo)—方式”的邏輯思路,首先從企業(yè)集團(tuán)成因入手,在企業(yè)契約理論和能力理論視角下探討企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)。集團(tuán)的本質(zhì)決定了財務(wù)控制本質(zhì),財務(wù)控制本質(zhì)決定了財務(wù)控制目標(biāo),財務(wù)控制目標(biāo)決定了控制方式。在探討了集團(tuán)本質(zhì)和財務(wù)控制本質(zhì)屬性基礎(chǔ)上,對財務(wù)控制主體、控制客體、控制目標(biāo)、控制方式等基本要素進(jìn)行了重構(gòu)和拓展。接著,對集團(tuán)財務(wù)控制績效進(jìn)行分析,從財務(wù)控制主體、控制客體、控制目標(biāo)、控制方式、控制環(huán)境等基本要素入手,對財務(wù)控制績效影響因素及如何提高財務(wù)控制績效進(jìn)行系統(tǒng)、深入的分析。分析中始終以財務(wù)控制績效為主線,將現(xiàn)代企業(yè)前沿理論的相關(guān)論點(diǎn)經(jīng)“打磨”后“串”在了一起,形成本文較具特色的研究結(jié)論。然后,以哇哈哈集團(tuán)和太陽神集團(tuán)為主要素材,對企業(yè)家能力結(jié)構(gòu)與財務(wù)控制績效進(jìn)行案例分析,以驗(yàn)證財務(wù)控制績效分析中所得出的結(jié)論,并試圖探討企業(yè)家能力結(jié)構(gòu)與財務(wù)控制績效之間的關(guān)系,以及企業(yè)家能力結(jié)構(gòu)中哪些能力是不可或缺的。然后對理論分析中的主要觀點(diǎn)提出研究假設(shè),并以母子公司為樣本,通過問卷調(diào)查來收集數(shù)據(jù),對母子公司財務(wù)控制績效的影響因素進(jìn)行實(shí)證研究,以證實(shí)研究假設(shè)中所提出的結(jié)論。最后,根據(jù)理論分析和實(shí)證結(jié)論,對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制優(yōu)化進(jìn)行研究。本文在研究過程中綜合運(yùn)用了規(guī)范研究和實(shí)證研究方法,使研究更系統(tǒng)、更深入、更全面、更科學(xué)。本文在吸收與借鑒前人研究成果的基礎(chǔ)上,在以下幾個方面有所創(chuàng)新：1、在研究內(nèi)容上,本文在文獻(xiàn)綜述的基礎(chǔ)上,對企業(yè)契約理論、企業(yè)能力理論、權(quán)變理論和內(nèi)部控制理論等相關(guān)理論進(jìn)行分析、歸納與整合,將這些前沿理論的相關(guān)研究成果融入到集團(tuán)財務(wù)控制這一傳統(tǒng)研究領(lǐng)域之中,試圖對集團(tuán)財務(wù)控制理論進(jìn)行重構(gòu)與拓展。在研究內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)上,通過理清內(nèi)部控制、管理控制和財務(wù)控制之間的相互關(guān)系,從企業(yè)整體視角構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部控制體系,明確財務(wù)控制在整體控制體系中的定位。在研究控制要素時,開創(chuàng)性地將企業(yè)能力引入到分析中,彌補(bǔ)了以往研究中忽略能力要素的缺陷：財務(wù)控制客體從物質(zhì)資源擴(kuò)展到包括知識和能力等無形資源；財務(wù)控制方式不僅包括標(biāo)準(zhǔn)控制,還包括針對無形資源的非標(biāo)準(zhǔn)控制方式；財務(wù)控制目標(biāo)從經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)深入到企業(yè)能力目標(biāo)；財務(wù)控制主體的能力結(jié)構(gòu)特征作為關(guān)鍵要素進(jìn)行重點(diǎn)分析。在研究控制績效時,從財務(wù)控制主體、控制客體、控制目標(biāo)、控制方式、控制環(huán)境等基本要素入手,對財務(wù)控制績效影響因素及如何提高財務(wù)控制績效進(jìn)行系統(tǒng)、深入的分析。分析中始終以財務(wù)控制績效為主線,將財務(wù)控制方式、控制行為背后的契約關(guān)系、企業(yè)上層的權(quán)力結(jié)構(gòu)以及控制主體的個體特征等有機(jī)串在一起,并分析其相互之間的關(guān)系,形成本文較具特色的研究結(jié)論。本文提煉出“控制環(huán)境—控制行為—控制績效”的研究框架,不僅可為企業(yè)集團(tuán)如何設(shè)計(jì)和優(yōu)化財務(wù)控制系統(tǒng)框架提供理論指導(dǎo),還為診斷企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制問題提供了思路、啟示和理論依據(jù)。在研究控制優(yōu)化中,本文還嘗試構(gòu)建了基于企業(yè)能力的集團(tuán)平衡計(jì)分卡考核體系。這些研究不僅拓展了企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的研究視野和內(nèi)涵,豐富了企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的研究文獻(xiàn),還為深化和系統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制理論做出了積極有益的探索。2、在研究方法上,本文采用實(shí)證研究與規(guī)范研究相結(jié)合研究方法,突破了國內(nèi)現(xiàn)有集團(tuán)財務(wù)控制研究大多采用規(guī)范分析的方法局限,使研究結(jié)論建立在實(shí)證基礎(chǔ)之上。研究結(jié)論不僅科學(xué),也更具有說服力。本文在文獻(xiàn)綜述和理論分析的基礎(chǔ)上,歸納出影響集團(tuán)財務(wù)控制控制績效的關(guān)鍵變量,如母公司管理者能力、母公司管理者誠信與道德觀、母公司企業(yè)文化、子公司治理有效程度等等,并提煉出研究假設(shè)。接著以母子公司為樣本,通過問卷調(diào)查收集數(shù)據(jù),運(yùn)用相關(guān)分析、回歸分析等統(tǒng)計(jì)方法,對研究假設(shè)進(jìn)行檢驗(yàn)。不僅彌補(bǔ)了以往學(xué)者對母子公司財務(wù)控制績效影響因素缺乏實(shí)證研究的缺陷,還為后續(xù)的理論研究提供有力的實(shí)證基礎(chǔ)。3、在研究結(jié)論上,本文的理論分析表明：對能力的控制權(quán)是企業(yè)權(quán)力來源之一；企業(yè)行為是權(quán)力導(dǎo)向而非效率導(dǎo)向,權(quán)力建立在依賴性基礎(chǔ)之上；能力要素所有者要獲取企業(yè)控制權(quán),其前提條件是企業(yè)對能力具有依賴性,市場競爭機(jī)制能使企業(yè)對能力要素具有依賴性。案例分析表明：洞察能力、學(xué)習(xí)能力、戰(zhàn)略能力、管理能力和創(chuàng)新能力以及誠信,是企業(yè)家最為重要也是不可缺少的能力和品質(zhì)。在企業(yè)家能力結(jié)構(gòu)中,洞察能力和學(xué)習(xí)能力是根本和基礎(chǔ),洞察能力和學(xué)習(xí)能力越強(qiáng),戰(zhàn)略能力、管理能力和創(chuàng)新能力也會越強(qiáng)。在戰(zhàn)略能力、管理能力和創(chuàng)新能力中,戰(zhàn)略能力更關(guān)鍵、更具有稀缺性。實(shí)證研究表明：在母公司管理者能力、母公司企業(yè)文化、母公司管理者誠信和子公司治理有效程度等控制環(huán)境中,母公司管理者能力對于控制行為和控制績效的影響是最強(qiáng)的。母公司管理者應(yīng)持續(xù)加強(qiáng)戰(zhàn)略能力、管理能力、洞察能力和學(xué)習(xí)能力等能力的培養(yǎng),鍛煉心智模式,針對自身能力的不足有意識進(jìn)行彌補(bǔ)和完善,保持各種能力平衡性?？刂骗h(huán)境（軟控制）通過控制行為（硬控制）部分中介作用于財務(wù)控制績效；控制環(huán)境對母子公司財務(wù)控制績效的作用效果強(qiáng)于控制行為。這一結(jié)論對于我國企業(yè)集團(tuán)更具有現(xiàn)實(shí)意義。我國目前處于轉(zhuǎn)軌時期,各方面制度還不健全,要彌補(bǔ)契約不完全對交易效率的影響,集團(tuán)需要重視文化、聲譽(yù)、誠信和能力的培育和建設(shè),才能保持和增強(qiáng)集團(tuán)的生命力、核心能力和可持續(xù)競爭優(yōu)勢。制度越不完全,企業(yè)文化、企業(yè)家聲譽(yù)、企業(yè)家的能力也就越具有發(fā)揮空間。
二、商業(yè)企業(yè)集團(tuán)成本控制戰(zhàn)略研究──成本控制戰(zhàn)略的實(shí)施（論文開題報告）
（1）論文研究背景及目的
此處內(nèi)容要求：
首先簡單簡介論文所研究問題的基本概念和背景，再而簡單明了地指出論文所要研究解決的具體問題，并提出你的論文準(zhǔn)備的觀點(diǎn)或解決方法。
寫法范例：
本文主要提出一款精簡64位RISC處理器存儲管理單元結(jié)構(gòu)并詳細(xì)分析其設(shè)計(jì)過程。在該MMU結(jié)構(gòu)中,TLB采用叁個分離的TLB,TLB采用基于內(nèi)容查找的相聯(lián)存儲器并行查找,支持粗粒度為64KB和細(xì)粒度為4KB兩種頁面大小,采用多級分層頁表結(jié)構(gòu)映射地址空間,并詳細(xì)論述了四級頁表轉(zhuǎn)換過程,TLB結(jié)構(gòu)組織等。該MMU結(jié)構(gòu)將作為該處理器存儲系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的一個重要組成部分。
（2）本文研究方法
調(diào)查法：該方法是有目的、有系統(tǒng)的搜集有關(guān)研究對象的具體信息。
觀察法：用自己的感官和輔助工具直接觀察研究對象從而得到有關(guān)信息。
實(shí)驗(yàn)法：通過主支變革、控制研究對象來發(fā)現(xiàn)與確認(rèn)事物間的因果關(guān)系。
文獻(xiàn)研究法：通過調(diào)查文獻(xiàn)來獲得資料，從而全面的、正確的了解掌握研究方法。
實(shí)證研究法：依據(jù)現(xiàn)有的科學(xué)理論和實(shí)踐的需要提出設(shè)計(jì)。
定性分析法：對研究對象進(jìn)行“質(zhì)”的方面的研究，這個方法需要計(jì)算的數(shù)據(jù)較少。
定量分析法：通過具體的數(shù)字，使人們對研究對象的認(rèn)識進(jìn)一步精確化。
跨學(xué)科研究法：運(yùn)用多學(xué)科的理論、方法和成果從整體上對某一課題進(jìn)行研究。
功能分析法：這是社會科學(xué)用來分析社會現(xiàn)象的一種方法，從某一功能出發(fā)研究多個方面的影響。
模擬法：通過創(chuàng)設(shè)一個與原型相似的模型來間接研究原型某種特性的一種形容方法。
三、商業(yè)企業(yè)集團(tuán)成本控制戰(zhàn)略研究──成本控制戰(zhàn)略的實(shí)施（論文提綱范文）
（1）中鐵C公司財務(wù)共享中心績效評價研究（論文提綱范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第一章 緒論 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究目的與意義 |
| 1.2.1 研究目的 |
| 1.2.2 研究意義 |
| 1.3 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 |
| 1.3.1 國外研究現(xiàn)狀 |
| 1.3.2 國內(nèi)研究現(xiàn)狀 |
| 1.3.3 研究評述 |
| 1.4 研究內(nèi)容和方法 |
| 1.4.1 研究內(nèi)容 |
| 1.4.2 研究方法 |
| 第二章 相關(guān)概念界定和理論基礎(chǔ) |
| 2.1 財務(wù)共享中心概述 |
| 2.1.1 財務(wù)共享服務(wù)的概念及發(fā)展 |
| 2.1.2 財務(wù)共享中心的概念及特點(diǎn) |
| 2.1.3 財務(wù)共享中心的價值 |
| 2.2 績效評價基本理論 |
| 2.2.1 績效評價的概念 |
| 2.2.2 績效評價的原則 |
| 2.2.3 績效評價的方法 |
| 2.3 財務(wù)共享模式的理論基礎(chǔ) |
| 2.3.1 資源配置理論 |
| 2.3.2 業(yè)務(wù)流程再造理論 |
| 2.3.3 共享經(jīng)濟(jì)理論 |
| 2.3.4 業(yè)財融合理論 |
| 第三章 中鐵C公司財務(wù)共享中心績效評價現(xiàn)狀及存在問題 |
| 3.1 中鐵C公司概況 |
| 3.1.1 公司簡介 |
| 3.1.2 公司組織機(jī)構(gòu) |
| 3.2 中鐵C公司財務(wù)共享中心概況 |
| 3.2.1 財務(wù)共享中心建立的背景及成因分析 |
| 3.2.2 財務(wù)共享中心建設(shè)模式及服務(wù)范圍 |
| 3.2.3 財務(wù)共享中心的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì) |
| 3.2.4 財務(wù)共享服務(wù)體系的整體架構(gòu) |
| 3.2.5 財務(wù)共享中心基本業(yè)務(wù)流程 |
| 3.3 中鐵C公司財務(wù)共享中心績效評價現(xiàn)狀 |
| 3.3.1 財務(wù)共享中心運(yùn)行成效 |
| 3.3.2 財務(wù)共享中心績效評價現(xiàn)狀 |
| 3.3.3 財務(wù)共享中心績效評價存在的問題 |
| 第四章 中鐵C公司財務(wù)共享中心績效評價體系構(gòu)建 |
| 4.1 財務(wù)共享中心績效評價體系構(gòu)建概況 |
| 4.1.1 構(gòu)建的目標(biāo) |
| 4.1.2 構(gòu)建的原則 |
| 4.1.3 平衡計(jì)分卡在財務(wù)共享中心績效評價中的適用性 |
| 4.1.4 財務(wù)共享中心的戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略地圖的繪制 |
| 4.2 基于平衡計(jì)分卡的績效評價指標(biāo)篩選 |
| 4.2.1 基于財務(wù)維度的績效評價指標(biāo) |
| 4.2.2 基于客戶維度的績效評價指標(biāo) |
| 4.2.3 基于內(nèi)部流程維度的績效評價指標(biāo) |
| 4.2.4 基于學(xué)習(xí)與發(fā)展維度的績效評價指標(biāo) |
| 4.3 中鐵C公司財務(wù)共享中心績效評價指標(biāo)權(quán)重的確定 |
| 4.3.1 建立層次分析模型 |
| 4.3.2 財務(wù)共享中心績效評價指標(biāo)權(quán)重測算 |
| 4.4 基于模糊綜合評價法的財務(wù)共享中心績效評價結(jié)果 |
| 4.4.1 基于模糊綜合評價法的績效評分情況 |
| 4.4.2 績效評價結(jié)果綜合分析 |
| 第五章 中鐵C公司財務(wù)共享中心績效評價體系的完善對策 |
| 5.1 財務(wù)共享中心總體層面 |
| 5.1.1 加強(qiáng)成本管控并優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù)處理流程 |
| 5.1.2 持續(xù)優(yōu)化績效評價指標(biāo)并建立科學(xué)的績效評價體系 |
| 5.2 財務(wù)共享中心財務(wù)層面 |
| 5.2.1 降低成本以提高收益 |
| 5.2.2 強(qiáng)化財務(wù)共享服務(wù)中心的管理職能 |
| 5.3 財務(wù)共享中心客戶層面 |
| 5.3.1 及時與員工和客戶進(jìn)行溝通 |
| 5.3.2 完善溝通方式 |
| 5.4 財務(wù)共享中心內(nèi)部流程層面 |
| 5.4.1 優(yōu)化現(xiàn)有系統(tǒng)功能及流程 |
| 5.4.2 完善費(fèi)用報銷流程 |
| 5.5 財務(wù)共享中心學(xué)習(xí)與發(fā)展層面 |
| 5.5.1 加強(qiáng)員工培訓(xùn)力度 |
| 5.5.2 提高創(chuàng)新觀點(diǎn)實(shí)施與采納率 |
| 第六章 結(jié)論與展望 |
| 6.1 研究結(jié)論 |
| 6.2 研究的不足與展望 |
| 致謝 |
| 參考文獻(xiàn) |
| 附錄 |
| 攻讀學(xué)位期間參加科研情況及獲得的學(xué)術(shù)成果 |
（2）T企業(yè)基于財務(wù)共享的業(yè)財融合研究（論文提綱范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第一章 緒論 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究目的和意義 |
| 1.2.1 研究目的 |
| 1.2.2 研究意義 |
| 1.3 文獻(xiàn)綜述 |
| 1.3.1 國外研究綜述 |
| 1.3.2 國內(nèi)研究綜述 |
| 1.3.3 文獻(xiàn)評述 |
| 1.4 研究內(nèi)容與方法 |
| 1.4.1 研究內(nèi)容 |
| 1.4.2 研究方法 |
| 1.5 技術(shù)路線圖 |
| 1.6 創(chuàng)新點(diǎn) |
| 第二章 相關(guān)理論基礎(chǔ) |
| 2.1 理論基礎(chǔ) |
| 2.1.1 規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論 |
| 2.1.2 資源配置理論 |
| 2.1.3 流程再造理論 |
| 2.2 財務(wù)共享相關(guān)概述 |
| 2.2.1 財務(wù)共享 |
| 2.2.2 財務(wù)共享的發(fā)展方向 |
| 2.3 業(yè)財融合相關(guān)概述 |
| 2.3.1 業(yè)財融合與管理會計(jì) |
| 2.3.2 基于財務(wù)共享的業(yè)財融合路徑 |
| 第三章 T企業(yè)基于財務(wù)共享的業(yè)財融合案例分析 |
| 3.1 企業(yè)概況 |
| 3.1.1 組織架構(gòu) |
| 3.1.2 主要業(yè)務(wù)情況 |
| 3.1.3 財務(wù)狀況 |
| 3.2 T企業(yè)財務(wù)共享狀況 |
| 3.2.1 財務(wù)共享的建設(shè)概況 |
| 3.2.2 財務(wù)共享系統(tǒng)的內(nèi)容 |
| 3.2.3 業(yè)務(wù)流程 |
| 3.3 T企業(yè)業(yè)財融合情況 |
| 3.3.1 財務(wù)部門組織設(shè)置情況 |
| 3.3.2 財務(wù)BP參與項(xiàng)目管理情況 |
| 3.3.3 財務(wù)人員參與預(yù)算管理情況 |
| 3.4 T 企業(yè)業(yè)財融合訪談及現(xiàn)狀調(diào)查情況 |
| 3.4.1 財務(wù)主管訪談情況 |
| 3.4.2 調(diào)查問卷發(fā)放以及回收情況 |
| 3.4.3 調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì) |
| 3.5 T企業(yè)基于財務(wù)共享的業(yè)財融合存在的問題 |
| 3.5.1 部分業(yè)務(wù)流程不合理 |
| 3.5.2 業(yè)務(wù)財務(wù)對接矛盾突出 |
| 3.5.3 項(xiàng)目管理過程財務(wù)人員參與不充分 |
| 3.5.4 預(yù)算管理過程業(yè)財融合不充分 |
| 3.5.5 參與人員業(yè)財融合意識不夠,專業(yè)儲備和能力不足 |
| 第四章 T企業(yè)業(yè)財融合優(yōu)化建議 |
| 4.1 T企業(yè)業(yè)財融合優(yōu)化目標(biāo) |
| 4.1.1 優(yōu)化財務(wù)部門組織管理程序 |
| 4.1.2 實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo) |
| 4.2 建立組織間協(xié)作制度 |
| 4.2.1 設(shè)立組織機(jī)構(gòu)及制度 |
| 4.2.2 制定協(xié)作工作流程 |
| 4.2.3 協(xié)作示例 |
| 4.3 相關(guān)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 |
| 4.3.1 費(fèi)用報銷流程優(yōu)化 |
| 4.3.2 采購付款流程優(yōu)化 |
| 4.3.3 銷售收款流程優(yōu)化 |
| 4.4 強(qiáng)化財務(wù)BP項(xiàng)目全流程管控 |
| 4.4.1 參與投標(biāo)階段報價編制 |
| 4.4.2 參與項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案審核 |
| 4.4.3 加強(qiáng)項(xiàng)目采購成本動態(tài)管控 |
| 4.5 增設(shè)財務(wù)BP季度預(yù)算管理工作 |
| 4.5.1 財務(wù)BP參與制定季度預(yù)算計(jì)劃 |
| 4.5.2 完善月度預(yù)算分析內(nèi)容 |
| 第五章 T企業(yè)業(yè)財融合優(yōu)化的預(yù)期效果及保障措施 |
| 5.1 T企業(yè)業(yè)財融合優(yōu)化的預(yù)期效果 |
| 5.1.1 提升業(yè)財各部門、崗位之間的協(xié)作 |
| 5.1.2 優(yōu)化流程,提高財務(wù)工作效率 |
| 5.1.3 項(xiàng)目運(yùn)營管理更加高效 |
| 5.2 T企業(yè)業(yè)財融合優(yōu)化的保障措施 |
| 5.2.1 公司管理層的支持 |
| 5.2.2 完善績效考核制度 |
| 5.2.3 完善信息化系統(tǒng)建設(shè) |
| 5.2.4 加強(qiáng)管理會計(jì)工具使用 |
| 5.2.5 加強(qiáng)財務(wù)人員業(yè)務(wù)能力培訓(xùn) |
| 第六章 結(jié)論與展望 |
| 6.1 結(jié)論 |
| 6.2 展望與不足 |
| 致謝 |
| 參考文獻(xiàn) |
| 附錄 |
| 攻讀學(xué)位期間參加科研情況及獲得的學(xué)術(shù)成果 |
（3）國有企業(yè)內(nèi)部審計(jì)職能定位與升級路徑（論文提綱范文）
| 0 引言 |
| 1 國有企業(yè)內(nèi)部審計(jì)職能定位與升級面臨的挑戰(zhàn)和難題 |
| 1.1 職能定位模糊，業(yè)務(wù)層級較低 |
| 1.2 內(nèi)部審計(jì)的權(quán)威性不夠，沒有形成一致的認(rèn)同度 |
| 1.3 內(nèi)部審計(jì)的職能定位和升級將面臨文化與認(rèn)知的挑戰(zhàn) |
| 2 國有企業(yè)內(nèi)部審計(jì)職能定位與升級路徑分析 |
| 2.1 細(xì)化審計(jì)職能定位，構(gòu)建增值型審計(jì)業(yè)務(wù)體系 |
| 2.2 塑造內(nèi)部審計(jì)形象，使增值型審計(jì)身份得到認(rèn)同 |
| 2.3 擴(kuò)大風(fēng)險控制范圍，提高增值型審計(jì)的風(fēng)險管控能力 |
| 3 結(jié)束語 |
（4）HM集團(tuán)管控問題與對策研究（論文提綱范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第一章 緒論 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.1.1 集團(tuán)管控的作用凸現(xiàn) |
| 1.1.2 HM集團(tuán)面臨發(fā)展瓶頸 |
| 1.1.3 HM集團(tuán)需要管控對策 |
| 1.2 研究目的與意義 |
| 1.2.1 研究目的 |
| 1.2.2 研究意義 |
| 1.3 研究內(nèi)容與方法 |
| 1.3.1 研究內(nèi)容 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 第二章 集團(tuán)管控理論 |
| 2.1 基本概念 |
| 2.1.1 企業(yè)集團(tuán) |
| 2.1.2 集團(tuán)管控 |
| 2.2 集團(tuán)管控的基礎(chǔ)理論 |
| 2.2.1 管理控制理論 |
| 2.2.2 經(jīng)濟(jì)學(xué)相關(guān)理論 |
| 2.3 集團(tuán)管控理論 |
| 2.3.1 集團(tuán)管控模式與類型 |
| 2.3.2 集團(tuán)管控內(nèi)容與方法 |
| 2.3.3 集團(tuán)管控對策與方案 |
| 2.4 本章小結(jié) |
| 第三章 HM集團(tuán)現(xiàn)狀刨析 |
| 3.1 HM集團(tuán)現(xiàn)狀 |
| 3.1.1 集團(tuán)總體概況 |
| 3.1.2 集團(tuán)發(fā)展歷程 |
| 3.1.3 集團(tuán)管控現(xiàn)狀 |
| 3.2 HM集團(tuán)管控的現(xiàn)存問題 |
| 3.2.1 管控目標(biāo)缺陷 |
| 3.2.2 管控模式錯位 |
| 3.2.3 管控機(jī)制單一 |
| 3.2.4 管控不成體系 |
| 3.3 HM集團(tuán)發(fā)展瓶頸 |
| 3.3.1 集團(tuán)發(fā)展進(jìn)入瓶頸 |
| 3.3.2 發(fā)展瓶頸導(dǎo)致風(fēng)險演進(jìn) |
| 3.4 HM發(fā)展瓶頸的原因 |
| 3.4.1 歷史原因 |
| 3.4.2 社會環(huán)境原因 |
| 3.4.3 發(fā)展瓶頸的根源 |
| 3.5 管控問題的危害 |
| 3.6 本章小結(jié) |
| 第四章 HM集團(tuán)管控的總體對策 |
| 4.1 厘清集團(tuán)戰(zhàn)略 |
| 4.1.1 調(diào)整市場戰(zhàn)略 |
| 4.1.2 集團(tuán)成長戰(zhàn)略 |
| 4.1.3 集團(tuán)戰(zhàn)略體系 |
| 4.2 集團(tuán)管控總目標(biāo)和模式 |
| 4.2.1 培育集團(tuán)子公司 |
| 4.2.2 提升項(xiàng)目協(xié)作 |
| 4.2.3 合理配置資源 |
| 4.2.4 優(yōu)化財務(wù)資源利用 |
| 4.2.5 實(shí)施集團(tuán)戰(zhàn)略管控模式 |
| 4.2.6 完善集團(tuán)戰(zhàn)略體系 |
| 4.2.7 實(shí)施集團(tuán)分權(quán)管理 |
| 4.2.8 引入戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡管理 |
| 4.2.9 實(shí)施戰(zhàn)略報告和戰(zhàn)略質(zhì)詢 |
| 4.3 重構(gòu)集團(tuán)總部和子公司 |
| 4.3.1 重新定位集團(tuán)總部 |
| 4.3.2 集團(tuán)總部重組要點(diǎn) |
| 4.3.3 重組集團(tuán)子公司 |
| 4.3.4 建立集團(tuán)內(nèi)部市場模式 |
| 4.3.5 關(guān)停非核心業(yè)務(wù)子公司 |
| 4.4 豐富管控機(jī)制 |
| 4.4.1 導(dǎo)入集團(tuán)戰(zhàn)略預(yù)算管理 |
| 4.4.2 建立集團(tuán)項(xiàng)目跟投制 |
| 4.5 提升集團(tuán)管控的操作標(biāo)準(zhǔn)化水平 |
| 4.5.1 建立管控關(guān)鍵操作標(biāo)準(zhǔn) |
| 4.5.2 引入KPO管理工具 |
| 4.6 本章小結(jié) |
| 第五章 實(shí)施保障和風(fēng)險管理 |
| 5.1 實(shí)施保障 |
| 5.1.1 內(nèi)部組織保障 |
| 5.1.2 外部支持保障 |
| 5.1.3 行動程序保障 |
| 5.2 風(fēng)險管理 |
| 5.2.1 風(fēng)險識別 |
| 5.2.2 風(fēng)險應(yīng)對 |
| 第六章 研究總結(jié) |
| 6.1 研究主要結(jié)論 |
| 6.2 研究不足與展望 |
| 致謝 |
| 參考文獻(xiàn) |
（5）多元化戰(zhàn)略背景下G企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營與財務(wù)策略研究（論文提綱范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 1 緒論 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究意義 |
| 1.2.1 理論意義 |
| 1.2.2 現(xiàn)實(shí)意義 |
| 1.3 文獻(xiàn)綜述 |
| 1.3.1 企業(yè)戰(zhàn)略 |
| 1.3.2 多元化戰(zhàn)略利弊 |
| 1.3.3 經(jīng)營策略與財務(wù)策略 |
| 1.3.4 文獻(xiàn)評述 |
| 1.4 研究內(nèi)容、方法與思路 |
| 1.4.1 研究內(nèi)容 |
| 1.4.2 研究方法 |
| 1.4.3 研究思路 |
| 1.5 本文創(chuàng)新點(diǎn) |
| 2 理論基礎(chǔ) |
| 2.1 市場競爭理論 |
| 2.2 戰(zhàn)略管理理論 |
| 2.3 財務(wù)管理理論 |
| 3 G企業(yè)集團(tuán)及其多元化戰(zhàn)略概述 |
| 3.1 G企業(yè)集團(tuán)公司概況 |
| 3.1.1 基本情況 |
| 3.1.2 財務(wù)狀況 |
| 3.1.3 經(jīng)營情況 |
| 3.2 G企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外部環(huán)境分析 |
| 3.2.1 宏觀環(huán)境分析(PEST) |
| 3.2.2 行業(yè)環(huán)境分析 |
| 3.2.3 集團(tuán)內(nèi)部環(huán)境分析 |
| 3.3 G企業(yè)集團(tuán)多元化戰(zhàn)略的選擇與確定 |
| 3.3.1 SWOT分析多元化戰(zhàn)略的發(fā)展 |
| 3.3.2 波士頓矩陣分析多元化的發(fā)展方向 |
| 3.3.3 G企業(yè)集團(tuán)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施 |
| 4 G企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營與財務(wù)策略存在的問題分析 |
| 4.1 經(jīng)營策略存在的問題剖析 |
| 4.1.1 戰(zhàn)略意識不夠 |
| 4.1.2 缺乏多層次的管理結(jié)構(gòu) |
| 4.1.3 品牌戰(zhàn)略缺失 |
| 4.1.4 對子公司的監(jiān)控不到位 |
| 4.2 財務(wù)策略存在的問題剖析 |
| 4.2.1 融資渠道單一 |
| 4.2.2 投資回報較慢 |
| 4.2.3 流動資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不夠合理 |
| 4.2.4 資金集中化管理水平較低 |
| 5 G企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營與財務(wù)策略方案設(shè)計(jì) |
| 5.1 指導(dǎo)思想與基本原則 |
| 5.2 總體策略 |
| 5.2.1 服從于企業(yè)戰(zhàn)略,助力目標(biāo)實(shí)現(xiàn) |
| 5.2.2 經(jīng)營策略與財務(wù)策略協(xié)調(diào)配合 |
| 5.3 經(jīng)營策略 |
| 5.3.1 選拔優(yōu)秀的管理人員 |
| 5.3.2 管理結(jié)構(gòu)優(yōu)化 |
| 5.3.3 品牌打造 |
| 5.3.4 健全內(nèi)部控制體系 |
| 5.4 財務(wù)策略 |
| 5.4.1 融資策略 |
| 5.4.2 投資策略 |
| 5.4.3 營運(yùn)策略 |
| 5.4.4 分配策略 |
| 5.5 經(jīng)營與財務(wù)策略實(shí)施的保障措施 |
| 6 研究結(jié)論與展望 |
| 6.1 研究結(jié)論 |
| 6.2 研究展望 |
| 致謝 |
| 參考文獻(xiàn) |
| 個人簡歷、在學(xué)期間發(fā)表的學(xué)術(shù)論文及取得的研究成果 |
（6）S集團(tuán)公司財務(wù)共享服務(wù)模式下的風(fēng)險管理研究（論文提綱范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 1 緒論 |
| 1.1 研究背景與研究意義 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意義 |
| 1.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 |
| 1.2.1 國內(nèi)外風(fēng)險管理研究現(xiàn)狀 |
| 1.2.2 國內(nèi)外財務(wù)共享服務(wù)研究現(xiàn)狀 |
| 1.2.3 國內(nèi)外財務(wù)共享服務(wù)風(fēng)險管理研究現(xiàn)狀 |
| 1.2.4 國內(nèi)外研究述評 |
| 1.3 研究目的與研究方法 |
| 1.3.1 研究目的 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 1.4 研究內(nèi)容與研究框架 |
| 1.4.1 研究內(nèi)容 |
| 1.4.2 研究框架 |
| 1.5 主要創(chuàng)新點(diǎn) |
| 2 財務(wù)共享及風(fēng)險管理理論基礎(chǔ) |
| 2.1 相關(guān)概念 |
| 2.1.1 財務(wù)共享相關(guān)概念 |
| 2.1.2 風(fēng)險管理相關(guān)概念 |
| 2.1.3 財務(wù)共享服務(wù)風(fēng)險管理概念 |
| 2.2 財務(wù)共享、風(fēng)險管理理論 |
| 2.2.1 財務(wù)共享理論 |
| 2.2.2 風(fēng)險管理理論 |
| 3 S集團(tuán)公司財務(wù)共享服務(wù)概述及風(fēng)險識別 |
| 3.1 S集團(tuán)公司財務(wù)共享服務(wù)概述 |
| 3.1.1 S集團(tuán)公司基本概況 |
| 3.1.2 S集團(tuán)公司財務(wù)共享服務(wù)歷程 |
| 3.1.3 S集團(tuán)公司財務(wù)共享服務(wù)實(shí)施方法 |
| 3.1.4 S集團(tuán)公司財務(wù)共享服務(wù)效果 |
| 3.2 S集團(tuán)公司財務(wù)共享服務(wù)風(fēng)險識別方法與范圍 |
| 3.2.1 S集團(tuán)公司財務(wù)共享服務(wù)風(fēng)險識別方法 |
| 3.2.2 S集團(tuán)公司財務(wù)共享風(fēng)險識別范圍 |
| 3.3 S集團(tuán)公司財務(wù)共享服務(wù)風(fēng)險識別 |
| 3.3.1 戰(zhàn)略選擇風(fēng)險識別 |
| 3.3.2 組織管理風(fēng)險識別 |
| 3.3.3 流程再造風(fēng)險識別 |
| 3.3.4 信息系統(tǒng)風(fēng)險識別 |
| 3.3.5 人員轉(zhuǎn)型風(fēng)險識別 |
| 3.4 S集團(tuán)公司財務(wù)共享服務(wù)風(fēng)險后果識別 |
| 4 S集團(tuán)公司財務(wù)共享服務(wù)風(fēng)險分析與評價 |
| 4.1 財務(wù)共享服務(wù)風(fēng)險評價方法選擇 |
| 4.2 財務(wù)共享服務(wù)風(fēng)險問卷調(diào)查說明 |
| 4.2.1 問卷調(diào)查人員與調(diào)查內(nèi)容 |
| 4.2.2 調(diào)查問卷基本情況分析 |
| 4.3 財務(wù)共享服務(wù)風(fēng)險調(diào)查信度分析 |
| 4.4 財務(wù)共享服務(wù)風(fēng)險與后果排序分析 |
| 4.4.1 風(fēng)險類別排序分析 |
| 4.4.2 風(fēng)險與后果排序分析 |
| 4.5 財務(wù)共享服務(wù)風(fēng)險主成分分析 |
| 4.5.1 效度分析 |
| 4.5.2 提取主成分 |
| 4.5.3 成分載荷分析 |
| 4.6 風(fēng)險類別與風(fēng)險后果相關(guān)分析 |
| 4.6.1 戰(zhàn)略選擇風(fēng)險與風(fēng)險后果相關(guān)關(guān)系 |
| 4.6.2 組織管理風(fēng)險與風(fēng)險后果相關(guān)關(guān)系 |
| 4.6.3 流程再造風(fēng)險與風(fēng)險后果相關(guān)關(guān)系 |
| 4.6.4 信息系統(tǒng)風(fēng)險與風(fēng)險后果相關(guān)關(guān)系 |
| 4.6.5 人員轉(zhuǎn)型風(fēng)險與風(fēng)險后果相關(guān)關(guān)系 |
| 4.7 財務(wù)共享服務(wù)風(fēng)險評價 |
| 5 S集團(tuán)公司財務(wù)共享服務(wù)模式下的風(fēng)險防控對策 |
| 5.1 戰(zhàn)略選擇風(fēng)險防控對策 |
| 5.2 組織管理風(fēng)險防控對策 |
| 5.3 流程再造風(fēng)險防控對策 |
| 5.4 信息系統(tǒng)風(fēng)險防控對策 |
| 5.5 人員轉(zhuǎn)型風(fēng)險防控對策 |
| 6 結(jié)論與展望 |
| 6.1 結(jié)論 |
| 6.2 展望 |
| 致謝 |
| 參考文獻(xiàn) |
| 附錄 |
| 攻讀學(xué)位期間取得的研究成果 |
（7）Z集團(tuán)業(yè)務(wù)管控體系優(yōu)化研究（論文提綱范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 1 緒論 |
| 1.1 選題背景及意義 |
| 1.1.1 理論背景 |
| 1.1.2 現(xiàn)實(shí)背景 |
| 1.1.3 研究意義 |
| 1.2 國內(nèi)外研究綜述 |
| 1.2.1 管控概念的研究 |
| 1.2.2 管控體系的研究 |
| 1.2.3 國內(nèi)外研究述評 |
| 1.3 研究內(nèi)容及思路 |
| 1.3.1 研究內(nèi)容 |
| 1.3.2 研究思路 |
| 1.4 研究方法及創(chuàng)新 |
| 1.4.1 研究方法 |
| 1.4.2 研究創(chuàng)新 |
| 1.5 本章小結(jié) |
| 2 集團(tuán)業(yè)務(wù)管控體系研究的理論基礎(chǔ) |
| 2.1 概念界定 |
| 2.1.1 企業(yè)集團(tuán) |
| 2.1.2 集團(tuán)業(yè)務(wù)管控 |
| 2.1.3 集團(tuán)業(yè)務(wù)管控體系 |
| 2.2 理論基礎(chǔ) |
| 2.2.1 公司治理理論 |
| 2.2.2 集團(tuán)治理理論 |
| 2.3 本章小結(jié) |
| 3 Z集團(tuán)業(yè)務(wù)管控體系建設(shè)現(xiàn)狀與問題分析 |
| 3.1 集團(tuán)基本概況 |
| 3.2 集團(tuán)業(yè)務(wù)管控體系建設(shè)的現(xiàn)狀 |
| 3.2.1 集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位及管控模式 |
| 3.2.2 集團(tuán)各業(yè)務(wù)組織架構(gòu) |
| 3.2.3 集團(tuán)各業(yè)務(wù)責(zé)權(quán)體系及管理流程 |
| 3.2.4 集團(tuán)各業(yè)務(wù)業(yè)績評價體系建設(shè)情況 |
| 3.3 集團(tuán)業(yè)務(wù)管控體系主要問題分析 |
| 3.3.1 集團(tuán)各業(yè)務(wù)管控模式不合理 |
| 3.3.2 集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)不合理、議事規(guī)則不健全 |
| 3.3.3 集團(tuán)管控制度不完善,系統(tǒng)性不強(qiáng) |
| 3.3.4 集團(tuán)下屬企業(yè)業(yè)績考評體系不完善 |
| 3.4 本章小結(jié) |
| 4 Z集團(tuán)業(yè)務(wù)管控模式選擇 |
| 4.1 影響集團(tuán)業(yè)務(wù)管控模式選擇的主要因素 |
| 4.2 影響集團(tuán)業(yè)務(wù)管控模式的三大關(guān)鍵指標(biāo)分析 |
| 4.2.1 明確各業(yè)務(wù)在集團(tuán)內(nèi)的戰(zhàn)略地位 |
| 4.2.2 評估集團(tuán)與各業(yè)務(wù)之間資源的內(nèi)在相關(guān)性 |
| 4.2.3 確定集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)所處的發(fā)展階段 |
| 4.3 選擇各業(yè)務(wù)管控模式 |
| 4.3.1 集團(tuán)核心業(yè)務(wù)的管控模式選擇 |
| 4.3.2 集團(tuán)重點(diǎn)業(yè)務(wù)的管控模式選擇 |
| 4.3.3 集團(tuán)從屬業(yè)務(wù)的管控模式選擇 |
| 4.4 本章小結(jié) |
| 5 Z集團(tuán)核心業(yè)務(wù)管控體系優(yōu)化 |
| 5.1 集團(tuán)核心業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì) |
| 5.1.1 集團(tuán)公司及下屬企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 |
| 5.1.2 集團(tuán)公司及下屬企業(yè)責(zé)權(quán)劃分優(yōu)化 |
| 5.1.3 集團(tuán)公司及下屬企業(yè)流程設(shè)計(jì)優(yōu)化 |
| 5.2 集團(tuán)核心業(yè)務(wù)的管控制度設(shè)計(jì) |
| 5.3 集團(tuán)核心業(yè)務(wù)的業(yè)績評價體系設(shè)計(jì) |
| 5.3.1 業(yè)績評價指標(biāo)體系設(shè)計(jì) |
| 5.3.2 業(yè)績評價實(shí)施辦法的設(shè)計(jì) |
| 5.3.3 業(yè)績評價激勵機(jī)制的設(shè)計(jì) |
| 5.4 本章小結(jié) |
| 6 Z集團(tuán)重點(diǎn)業(yè)務(wù)管控體系優(yōu)化 |
| 6.1 集團(tuán)重點(diǎn)業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì) |
| 6.1.1 集團(tuán)公司及下屬企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 |
| 6.1.2 集團(tuán)公司及下屬企業(yè)責(zé)權(quán)劃分優(yōu)化 |
| 6.1.3 集團(tuán)公司及下屬企業(yè)流程設(shè)計(jì)優(yōu)化 |
| 6.2 集團(tuán)重點(diǎn)業(yè)務(wù)的管控制度設(shè)計(jì) |
| 6.2.1 戰(zhàn)略管控的要點(diǎn) |
| 6.2.2 財務(wù)管控的要點(diǎn) |
| 6.2.3 資產(chǎn)管控的要點(diǎn) |
| 6.2.4 物資采購管控的要點(diǎn) |
| 6.2.5 人力資源管控的要點(diǎn) |
| 6.3 集團(tuán)重點(diǎn)業(yè)務(wù)的業(yè)績評價體系設(shè)計(jì) |
| 6.3.1 業(yè)績評價指標(biāo)體系設(shè)計(jì) |
| 6.3.2 業(yè)績評價實(shí)施辦法的設(shè)計(jì) |
| 6.3.3 業(yè)績評價激勵機(jī)制的設(shè)計(jì) |
| 6.4 本章小結(jié) |
| 7 Z集團(tuán)從屬業(yè)務(wù)管控體系優(yōu)化 |
| 7.1 集團(tuán)從屬業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì) |
| 7.1.1 集團(tuán)公司及下屬企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 |
| 7.1.2 集團(tuán)公司及下屬企業(yè)責(zé)權(quán)劃分優(yōu)化 |
| 7.1.3 集團(tuán)公司及下屬企業(yè)流程設(shè)計(jì)優(yōu)化 |
| 7.2 集團(tuán)從屬業(yè)務(wù)的管控制度設(shè)計(jì) |
| 7.2.1 信息報告制度管控的要點(diǎn) |
| 7.2.2 全面預(yù)算管理制度管控的要點(diǎn) |
| 7.2.3 投融資管理制度管控的要點(diǎn) |
| 7.2.4 審計(jì)制度管控的要點(diǎn) |
| 7.2.5 人員外派制度管控的要點(diǎn) |
| 7.3 集團(tuán)從屬業(yè)務(wù)的業(yè)績評價體系設(shè)計(jì) |
| 7.3.1 業(yè)績評價指標(biāo)體系設(shè)計(jì) |
| 7.3.2 業(yè)績評價實(shí)施辦法的設(shè)計(jì) |
| 7.3.3 業(yè)績評價激勵機(jī)制的設(shè)計(jì) |
| 7.4 本章小結(jié) |
| 8 研究總結(jié)與展望 |
| 8.1 研究總結(jié) |
| 8.2 研究不足 |
| 8.3 研究展望 |
| 8.4 本章小結(jié) |
| 參考文獻(xiàn) |
| 致謝 |
（8）集團(tuán)多元化戰(zhàn)略背景下績效評價研究 ——以GT集團(tuán)為例（論文提綱范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第一章 緒論 |
| 第一節(jié) 研究背景和意義 |
| 一、研究背景 |
| 二、研究意義 |
| 第二節(jié) 研究對象與方法 |
| 一、研究對象 |
| 二、研究方法 |
| 第三節(jié) 研究內(nèi)容 |
| 第四節(jié) 本文可能存在的創(chuàng)新點(diǎn) |
| 第二章 理論基礎(chǔ)與文獻(xiàn)綜述 |
| 第一節(jié) 理論基礎(chǔ) |
| 一、績效評價相關(guān)理論 |
| 二、多元化相關(guān)理論 |
| 三、集團(tuán)戰(zhàn)略績效評價方法 |
| 第二節(jié) 文獻(xiàn)綜述 |
| 一、績效評價相關(guān)研究 |
| 二、多元化相關(guān)研究 |
| 第三節(jié) 本章小結(jié) |
| 第三章 國有企業(yè)績效評價現(xiàn)狀 |
| 第一節(jié) 單一型績效評價(1978-1992 年) |
| 第二節(jié) 綜合型績效評價(1992-2003 年) |
| 第三節(jié) 價值型績效評價(2003—2013 年) |
| 第四節(jié) 分類績效評價(2013 至今) |
| 第五節(jié) 本章小結(jié) |
| 第四章 GT集團(tuán)績效評價現(xiàn)狀 |
| 第一節(jié) GT集團(tuán)概況 |
| 第二節(jié) GT集團(tuán)多元化戰(zhàn)略及實(shí)施現(xiàn)狀 |
| 一、集團(tuán)總體戰(zhàn)略 |
| 二、GT集團(tuán)多元化實(shí)施現(xiàn)狀 |
| 三、小結(jié) |
| 第三節(jié) GT集團(tuán)績效評價現(xiàn)狀及問題分析 |
| 一、國資委對云南國企的績效評價 |
| 二、集團(tuán)管控現(xiàn)狀及績效評價現(xiàn)狀 |
| 三、對績效評價體系的調(diào)研訪談 |
| 四、小結(jié) |
| 第五章 GT集團(tuán)績效評價優(yōu)化及應(yīng)用 |
| 第一節(jié) 績效評價體系的優(yōu)化設(shè)計(jì) |
| 一、確定集團(tuán)管理定位與考核領(lǐng)導(dǎo)部門 |
| 二、績效評價體系設(shè)計(jì)的原則 |
| 三、明確集團(tuán)總體戰(zhàn)略并分解 |
| 四、績效評價的框架基礎(chǔ) |
| 五、績效評價指標(biāo)體系設(shè)計(jì) |
| 六、績效考核的其他事項(xiàng)說明 |
| 七、績效考核經(jīng)營難度系數(shù)5的調(diào)整 |
| 八、考核結(jié)果應(yīng)用與反饋 |
| 第二節(jié) 績效評價應(yīng)用結(jié)果及分析 |
| 一、各公司績效評價應(yīng)用結(jié)果 |
| 二、績效評價結(jié)果及分析 |
| 第三節(jié) 本章小結(jié) |
| 第六章 啟示及局限 |
| 第一節(jié) 啟示 |
| 一、戰(zhàn)略績效評價的構(gòu)建應(yīng)以BSC理論框架為基礎(chǔ) |
| 二、績效評價應(yīng)當(dāng)考慮不同企業(yè)經(jīng)營難度問題 |
| 三、對集團(tuán)管理人員的專業(yè)能力要求提高 |
| 四、與共享平臺的結(jié)合助推戰(zhàn)略績效的價值 |
| 五、國資委對于大型多元化集團(tuán)的績效評價需做出調(diào)整 |
| 第二節(jié) 研究局限 |
| 參考文獻(xiàn) |
| 附錄 |
| 致謝 |
| 在讀期間研究成果 |
（9）XD集團(tuán)管控模式及實(shí)施方案研究（論文提綱范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第1章 緒論 |
| 1.1 研究背景和意義 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究的意義 |
| 1.2 國內(nèi)外相相關(guān)研究綜述 |
| 1.2.1 管理控制國外研究現(xiàn)狀 |
| 1.2.2 管理控制國內(nèi)研究現(xiàn)狀 |
| 1.3 本文主要研究內(nèi)容及框架 |
| 1.4 研究方法及創(chuàng)新點(diǎn) |
| 1.5 本章小結(jié) |
| 第2章 管控理論綜述 |
| 2.1 公司管理控制的基本概念 |
| 2.1.1 集團(tuán)及母公司的概念 |
| 2.1.2 管控的概念 |
| 2.2 企業(yè)集團(tuán)管理模式及選擇 |
| 2.2.1 企業(yè)集團(tuán)管理模式 |
| 2.2.2 企業(yè)集團(tuán)管理模式的基本類型 |
| 2.2.3 三種不同管控模式的分析比較 |
| 2.3 管控模式選擇需要考慮的因素 |
| 2.3.1 企業(yè)所處的發(fā)展階段 |
| 2.3.2 企業(yè)的規(guī)模 |
| 2.3.3 區(qū)域布局情況 |
| 2.3.4 業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性 |
| 2.3.5 總部功能定位和管理能力 |
| 2.3.6 企業(yè)文化 |
| 2.3.7 信息技術(shù)和信息傳遞方式 |
| 2.4 本章小結(jié) |
| 第3章 XD集團(tuán)管理模式現(xiàn)狀分析及存在的問題 |
| 3.1 XD集團(tuán)簡介 |
| 3.1.1 集團(tuán)發(fā)展歷程 |
| 3.1.2 XD集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀 |
| 3.1.3 集團(tuán)發(fā)展經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析 |
| 3.2 集團(tuán)管控模式現(xiàn)狀 |
| 3.2.1 集團(tuán)管控現(xiàn)狀描述 |
| 3.2.2 集團(tuán)管控存在的問題 |
| 3.3 XD集團(tuán)管理模式現(xiàn)狀分析 |
| 3.3.1 戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀 |
| 3.3.2 財務(wù)管理現(xiàn)狀 |
| 3.3.3 人力資源管理現(xiàn)狀 |
| 3.3.4 信息管理現(xiàn)狀 |
| 3.3.5 企業(yè)文化現(xiàn)狀 |
| 3.4 XD集團(tuán)管控流程及存在的問題 |
| 3.5 行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的管理模式研究 |
| 3.6 本章小結(jié) |
| 第4章 XD集團(tuán)管理模式優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 |
| 4.1 XD集團(tuán)管控模式優(yōu)化的動因 |
| 4.2 管理模式優(yōu)化設(shè)計(jì)原則與思路 |
| 4.2.1 合理劃分業(yè)務(wù)層次 |
| 4.2.2 明晰法人治理結(jié)構(gòu)和管理的關(guān)系 |
| 4.2.3 明晰集團(tuán)總部和下屬公司的功能定位 |
| 4.2.4 管控方案優(yōu)化設(shè)計(jì)思路 |
| 4.3 XD集團(tuán)管控模式的確定 |
| 4.4 XD集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì) |
| 4.4.1 強(qiáng)化XD集團(tuán)總部功能定位 |
| 4.4.2 強(qiáng)化集團(tuán)管控手段 |
| 4.4.3 加強(qiáng)集團(tuán)流程管控 |
| 4.5 XD集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)和流程設(shè)計(jì) |
| 4.5.1 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) |
| 4.5.2 企業(yè)集團(tuán)流程設(shè)計(jì) |
| 4.6 本章小結(jié) |
| 第5章 XD集團(tuán)實(shí)施集團(tuán)管控優(yōu)化方案的保障措施 |
| 5.1 實(shí)施集團(tuán)管控過程中遇到的問題 |
| 5.2 實(shí)施集團(tuán)管控中遇到問題的解決措施 |
| 5.3 實(shí)施集團(tuán)管控方案的保障措施 |
| 5.3.1 加強(qiáng)員工的培訓(xùn)工作 |
| 5.3.2 加強(qiáng)方案執(zhí)行績效管理工作 |
| 5.3.3 加強(qiáng)集團(tuán)流程管控 |
| 5.3.4 借助信息化工具保障方案實(shí)施 |
| 5.4 本章小結(jié) |
| 結(jié)論和展望 |
| 參考文獻(xiàn) |
| 附錄 |
| 致謝 |
（10）企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制研究（論文提綱范文）
| 論文創(chuàng)新點(diǎn) |
| 中文摘要 |
| ABSTRACT |
| 表目次 |
| 圖目次 |
| 第一章 緒論 |
| 一、研究背景 |
| 二、研究意義 |
| (一) 理論意義 |
| (二) 實(shí)踐意義 |
| 三、研究內(nèi)容與研究方法 |
| (一) 研究內(nèi)容 |
| (二) 研究方法 |
| 四、論文創(chuàng)新點(diǎn) |
| 第二章 文獻(xiàn)綜述 |
| 一、國外研究文獻(xiàn) |
| 二、國內(nèi)研究文獻(xiàn) |
| 三、文獻(xiàn)評述 |
| 第三章 理論基礎(chǔ) |
| 一、企業(yè)契約理論 |
| (一) 委托代理理論及其對本研究價值透視 |
| (二) 交易費(fèi)用理論及其對本研究價值透視 |
| (三) 產(chǎn)權(quán)理論及其對本研究價值透視 |
| (四) 委托代理理論、交易費(fèi)用理論和產(chǎn)權(quán)理論比較 |
| 二、企業(yè)能力理論 |
| (一) 資源基礎(chǔ)論 |
| (二) 核心能力論 |
| (三) 知識基礎(chǔ)論 |
| (四) 動態(tài)能力論 |
| (五) 企業(yè)家能力理論 |
| (六) 企業(yè)能力理論對本研究價值透視 |
| 三、權(quán)變理論 |
| (一) 權(quán)變理論主要觀點(diǎn) |
| (二) 權(quán)變理論基本概念框架 |
| (三) 權(quán)變理論對本研究價值透視 |
| 四、內(nèi)部控制理論 |
| (一) 傳統(tǒng)內(nèi)部控制理論演進(jìn) |
| (二) 傳統(tǒng)內(nèi)部控制理論評析 |
| (三) 內(nèi)部控制整體框架體系 |
| 第四章 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制分析 |
| 一、企業(yè)集團(tuán)性質(zhì)分析 |
| (一) 企業(yè)契約理論視角下集團(tuán)成因分析 |
| (二) 企業(yè)能力理論視角下集團(tuán)成因分析 |
| (三) 企業(yè)集團(tuán)性質(zhì) 基于契約和能力的視角 |
| 二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制基礎(chǔ)分析 |
| (一) 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制本質(zhì) |
| (二) 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制基本要素 |
| 三、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制績效分析 |
| (一) 財務(wù)控制主體分析 |
| (二) 財務(wù)控制客體和控制目標(biāo)分析 |
| (三) 財務(wù)控制模式分析 |
| (四) 財務(wù)控制方式分析 |
| (五) 財務(wù)控制環(huán)境分析 |
| (六) 財務(wù)控制績效分析框架 |
| 四、企業(yè)家能力與財務(wù)控制績效的案例分析 |
| (一) 集團(tuán)情況比較 |
| (二) 集團(tuán)戰(zhàn)略定位與經(jīng)營策略比較 |
| (三) 企業(yè)家能力結(jié)構(gòu)比較和性格特征比較 |
| (四) 案例總結(jié) |
| 第五章 母子公司財務(wù)控制與控制績效研究 |
| 一、研究意義與研究假設(shè) |
| (一) 研究意義 |
| (二) 研究框架 |
| (三) 研究假設(shè) |
| 二、研究變量定義與計(jì)量 |
| (一) 問卷設(shè)計(jì) |
| (二) 變量定義與計(jì)量 |
| 三、數(shù)據(jù)來源及分析方法 |
| (一) 樣本及數(shù)據(jù)來源 |
| (二) 數(shù)據(jù)分析方法 |
| 四、統(tǒng)計(jì)分析 |
| (一) 樣本描述性統(tǒng)計(jì) |
| (二) 問卷信度和效度檢驗(yàn) |
| (三) 相關(guān)分析 |
| (四) 回歸分析 |
| 五、研究結(jié)果 |
| 第六章 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制優(yōu)化研究 |
| 一、集團(tuán)財務(wù)控制系統(tǒng)優(yōu)化 |
| (一) 集團(tuán)財務(wù)控制系統(tǒng)層次與要素 |
| (二) 集團(tuán)財務(wù)控制系統(tǒng)框架與特征 |
| (三) 集團(tuán)財務(wù)控制系統(tǒng)優(yōu)化 |
| 二、集團(tuán)財務(wù)控制模式優(yōu)化 |
| (一) 集團(tuán)財務(wù)控制集分權(quán)利弊分析 |
| (二) 集團(tuán)財務(wù)控制模式優(yōu)化策略 |
| (三) 集團(tuán)財務(wù)控制模式集權(quán)化趨勢 |
| 三、集團(tuán)財務(wù)控制方式優(yōu)化 |
| (一) 控制方式回顧與評述 |
| (二) 集團(tuán)財務(wù)控制方式體系構(gòu)建與優(yōu)化 |
| 四、集團(tuán)法人治理優(yōu)化 |
| (一) 企業(yè)法人治理機(jī)制 |
| (二) 集團(tuán)母公司法人治理優(yōu)化 |
| (三) 集團(tuán)子公司法人治理優(yōu)化 |
| (四) 集團(tuán)外部治理機(jī)制 |
| 五、集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè) |
| (一) 企業(yè)文化功能 |
| (二) 企業(yè)文化層次 |
| (三) 如何建設(shè)集團(tuán)企業(yè)文化 |
| 六、集團(tuán)誠信建設(shè) |
| (一) 誠信建設(shè)必要性 |
| (二) 集團(tuán)誠信建設(shè)方法 |
| 七、集團(tuán)企業(yè)能力培植 |
| (一) 從資源角度培植企業(yè)能力 |
| (二) 從人力角度培植企業(yè)能力 |
| (三) 從技術(shù)角度培植企業(yè)能力 |
| (四) 從組織角度培植企業(yè)能力 |
| 第七章 研究結(jié)論與展望 |
| 一、研究結(jié)論 |
| 二、研究局限與展望 |
| (一) 研究局限 |
| (二) 未來研究展望 |
| 附錄 母子公司財務(wù)控制調(diào)查問卷 |
| 參考文獻(xiàn) |
| 攻讀博士期間發(fā)表的科研成果 |
| 后記 |
四、商業(yè)企業(yè)集團(tuán)成本控制戰(zhàn)略研究──成本控制戰(zhàn)略的實(shí)施（論文參考文獻(xiàn)）
- [1]中鐵C公司財務(wù)共享中心績效評價研究[D]. 焦蕊. 西安石油大學(xué), 2021(12)
- [2]T企業(yè)基于財務(wù)共享的業(yè)財融合研究[D]. 趙璐. 西安石油大學(xué), 2021(12)
- [3]國有企業(yè)內(nèi)部審計(jì)職能定位與升級路徑[J]. 管淑慧. 當(dāng)代會計(jì), 2021(09)
- [4]HM集團(tuán)管控問題與對策研究[D]. 黃弢. 電子科技大學(xué), 2020(07)
- [5]多元化戰(zhàn)略背景下G企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營與財務(wù)策略研究[D]. 馮俊萍. 重慶理工大學(xué), 2020(08)
- [6]S集團(tuán)公司財務(wù)共享服務(wù)模式下的風(fēng)險管理研究[D]. 張斌. 西南科技大學(xué), 2019(08)
- [7]Z集團(tuán)業(yè)務(wù)管控體系優(yōu)化研究[D]. 舒政越. 貴州財經(jīng)大學(xué), 2019(05)
- [8]集團(tuán)多元化戰(zhàn)略背景下績效評價研究 ——以GT集團(tuán)為例[D]. 張慶峰. 云南財經(jīng)大學(xué), 2019(02)
- [9]XD集團(tuán)管控模式及實(shí)施方案研究[D]. 王志海. 北京工業(yè)大學(xué), 2019(04)
- [10]企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制研究[D]. 徐習(xí)兵. 武漢大學(xué), 2013(12)
標(biāo)簽：集團(tuán)管控論文; 績效評價論文; 財務(wù)共享服務(wù)論文; 成本控制管理論文; 相關(guān)多元化戰(zhàn)略論文;