一、新經(jīng)濟與人力資源管理變革（論文文獻綜述）
魏丹霞,趙宜萱,趙曙明[1]（2021）在《人力資本視角下的中國企業(yè)人力資源管理的未來發(fā)展趨勢》文中提出基于對現(xiàn)階段工業(yè)4.0、零工經(jīng)濟、共享經(jīng)濟、共享員工等經(jīng)濟環(huán)境以及勞動力市場環(huán)境的現(xiàn)狀分析,闡述了人力資本提升在其中的重要性。在此基礎(chǔ)上,總結(jié)了我國企業(yè)以人力資本提升為核心的人力資源管理呈現(xiàn)出模式本土化、職能智慧化、效率精準化、實踐體驗化的發(fā)展趨勢。最后,根據(jù)上述趨勢,針對人力資本提升的實現(xiàn)途徑,提出了政府應(yīng)切實提供政策保障,企業(yè)需充分發(fā)揮人力資本使用價值,且員工個人應(yīng)努力提升自身可持續(xù)的人力資本價值。
羅貞禮[2]（2020）在《我國數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展的三個基本屬性》文中提出數(shù)字經(jīng)濟正在經(jīng)歷高速增長、快速創(chuàng)新,并成為我國經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展的新動能,受到各界的普遍關(guān)注。作為一個信息和商務(wù)活動都數(shù)字化的全新社會經(jīng)濟系統(tǒng),數(shù)字經(jīng)濟具有鮮明的特性、變革、路徑等基本屬性,有待充分認識和深入把握。其特性屬性主要體現(xiàn)為高技術(shù)、高滲透、高融合、高增長、高安全,變革屬性主要表現(xiàn)為質(zhì)量變革、效率變革、動力變革、管理變革、治理變革,路徑屬性主要貫穿于平臺化、智能化、生態(tài)化、人性化、共享化。
馬駿[3]（2020）在《基于扎根理論的企業(yè)文化對績效管理的影響研究 ——以華為公司為例》文中指出企業(yè)文化作為一種隱性價值規(guī)范,對企業(yè)管理具有重要影響,企業(yè)文化規(guī)范了企業(yè)的行為準則,決定了企業(yè)的前進方向。在企業(yè)面對殘酷的競爭時,需要建立和完善企業(yè)基本信念,企業(yè)文化既存在每位員工平日的工作中,又體現(xiàn)在高層管理企業(yè)的戰(zhàn)略里。但在目前研究中,企業(yè)文化如何在績效管理這一領(lǐng)域中發(fā)揮作用的文章并不多見。本文將基于企業(yè)文化與績效管理兩個方面,探討企業(yè)文化對企業(yè)績效管理的影響,從而幫助企業(yè)運用自身文化來提升績效管理。本文是以扎根理論作為主要研究方法,選取華為技術(shù)有限公司（以下簡稱華為）作為本文的案例企業(yè),結(jié)合華為企業(yè)文化形成和華為績效管理從建立逐漸走向成熟的過程,總結(jié)了華為公司企業(yè)文化對績效管理的影響。首先廣泛多方收集華為企業(yè)文化及績效管理相關(guān)資料,按照扎根理論的程序,分階段對資料進行編碼。得到編碼范疇后,再借助典范模型進行特定程序分析,將核心范疇與其他范疇充分分析,探尋華為企業(yè)文化對績效管理的影響,從而匯總得出本文的研究結(jié)論。研究發(fā)現(xiàn),在華為公司不同的成長階段,其企業(yè)文化都影響著績效管理的實行。華為企業(yè)文化的核心始終是奮斗文化,并始終以高薪高股權(quán)激勵奮斗者。但在其創(chuàng)業(yè)的早期更注重富有競爭意識的“狼文化”和紀律嚴明的“軍隊文化”,因而績效管理也以主要考量“德勤能績”的績效考核為主;中期則受“發(fā)展為先,利潤在后”企業(yè)文化影響,實施高股權(quán)激勵研發(fā)人員的同時注重對員工的培訓;在華為逐漸走向國際市場的階段,受“共贏”文化的影響,華為的績效管理也向給予員工更多自主空間的方向轉(zhuǎn)變。本文期望通過對華為公司企業(yè)文化對績效管理影響的研究,引發(fā)出基于不同企業(yè)文化背景下績效管理思想與方法更多思考研究,以更好地指導中國企業(yè)的管理會計實踐。
李真[4]（2020）在《能源革命中火電企業(yè)的戰(zhàn)略管理變革研究》文中研究表明在新時代高質(zhì)量發(fā)展的背景下,能源領(lǐng)域通過“四個革命,一個合作”的能源革命戰(zhàn)略,推動綠色低碳能源體系變革發(fā)展。在能源革命過程中,政策與市場的多重壓力迫使火電企業(yè)利潤空間不斷被壓縮,發(fā)展受限且面臨著生存危機。動態(tài)變化的復雜市場環(huán)境下,火電企業(yè)如何做出決策實現(xiàn)成功變革,對于突破自身發(fā)展桎梏,推動建成現(xiàn)代能源體系具有重要意義。然而在學術(shù)研究和實踐中通常將火電定位為生產(chǎn)型企業(yè),集中于戰(zhàn)術(shù)層面的短期的、局部的問題進行研究,未能建立有效指導企業(yè)戰(zhàn)略層面管理變革的系統(tǒng)化理論和應(yīng)用體系。因此,本文就火電企業(yè)戰(zhàn)略定位、價值選擇的現(xiàn)實問題,從公司層、業(yè)務(wù)層、職能層以及戰(zhàn)略實施層進行了戰(zhàn)略變革的理論與實踐創(chuàng)新性研究,探索了火電企業(yè)戰(zhàn)略定位、競爭力構(gòu)建、效率提升以及風險控制的多層次、全流程的戰(zhàn)略變革,為火電企業(yè)轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)升級提供理論支撐和決策參考。本文主要研究內(nèi)容如下:（1）剖析了能源革命中火電企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的變化,并基于聚類分析和SWOT模型建立了公司層戰(zhàn)略定位研究框架。首先,通過深入剖析火電企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略環(huán)境,明確火電面臨的機會與威脅,優(yōu)勢與劣勢。考慮資源型企業(yè)的競爭屬性受資源稟賦差異、生產(chǎn)規(guī)模效益等因素的影響,結(jié)合火電企業(yè)的裝機容量、發(fā)電量、區(qū)位特征對我國918家燃煤火電企業(yè)進行了聚類分析,根據(jù)每個簇內(nèi)的特征值及對應(yīng)的企業(yè)類型特征,運用SWOT劃分了進取型、競爭型、保守型、防御型四種戰(zhàn)略定位,并從企業(yè)發(fā)展動力視角,明確了不同類型火電企業(yè)在公司層的戰(zhàn)略變革方向?；赟O（優(yōu)勢-機遇）進取型定位的服務(wù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、基于WO（劣勢-機遇）保守型定位的模式創(chuàng)新戰(zhàn)略以及基于ST（優(yōu)勢-威脅）競爭型定位的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。（2）通過變革企業(yè)價值創(chuàng)造方式,就業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略設(shè)計了基于價值網(wǎng)絡(luò)的競爭力模型并進行了穩(wěn)定性分析。首先,根據(jù)能源革命中火電業(yè)務(wù)范圍的拓展和競爭模式的變化情況,從網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)、運行方式、盈利模式三個層面建立價值網(wǎng)絡(luò)競爭力模型,并通過數(shù)學模型抽象化分析和論證了價值網(wǎng)絡(luò)通過主體協(xié)同,能夠?qū)崿F(xiàn)核心企業(yè)利潤最大化以及網(wǎng)絡(luò)總產(chǎn)出的增加。其次,基于價值網(wǎng)絡(luò)競爭力模型,分別為不同類型的火電企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的不同業(yè)務(wù)附加值區(qū)域構(gòu)建差異化、一體化和協(xié)同創(chuàng)新的競爭力,明確了業(yè)務(wù)層競爭力的核心訴求、優(yōu)劣勢及構(gòu)建路徑。最后,考慮到價值網(wǎng)絡(luò)中節(jié)點企業(yè)的有限理性,基于演化博弈理論研究了收益、成本、分配系數(shù)等因素對網(wǎng)絡(luò)競爭力穩(wěn)定性的影響規(guī)律,從降低投入成本、提高預(yù)期收益、提高分配的科學性合理性、建立約束條件等方面,為業(yè)務(wù)層的戰(zhàn)略變革提供策略支持。（3）運用管理創(chuàng)新手段變革企業(yè)運營管理方式,就職能層戰(zhàn)略構(gòu)建了管理創(chuàng)新體系和效率評價模型。首先,分析了職能層傳統(tǒng)直線職能制在落實公司層、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略變革時的局限性,圍繞戰(zhàn)略目標對管理內(nèi)容進行模塊化,為每個模塊建立技術(shù)標準與管理標準,并基于PDCA循環(huán),形成標準化的管理體系,結(jié)合人、財、物的精益化輔助機制和運營端、營銷端的數(shù)字化提升機制共同構(gòu)成職能層的管理創(chuàng)新體系。為科學評估管理創(chuàng)新體系的效率提升效果,基于改進的平衡計分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長、安全與環(huán)保五個維度建立火電企業(yè)資源配置效率的評價模型。最后,將動態(tài)評價機制應(yīng)用于衡豐電廠的管理創(chuàng)新成效及資源配置效率的評估中,評估結(jié)果表明該企業(yè)在圍繞生產(chǎn)經(jīng)營模塊建立管理創(chuàng)新體系后,資源配置效率得到明顯提升,通過火電企業(yè)的實踐應(yīng)用驗證了方法的實用性。（4）在公司層、業(yè)務(wù)層、職能層戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)上,構(gòu)建了火電企業(yè)戰(zhàn)略管理變革體系實施的風險傳播分析模型。首先,根據(jù)戰(zhàn)略實施網(wǎng)絡(luò)的復雜特性,對網(wǎng)絡(luò)節(jié)點、網(wǎng)絡(luò)關(guān)系及網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)所涉及的風險進行識別,并分析了風險在戰(zhàn)略實施網(wǎng)絡(luò)中的傳播機理。在此基礎(chǔ)上,考慮戰(zhàn)略實施網(wǎng)絡(luò)中企業(yè)的風險控制能力,能源類、資金類、技術(shù)類等企業(yè)的重要性差別,企業(yè)業(yè)務(wù)關(guān)系的緊密度等因素的影響,構(gòu)建了風險傳播的分析模型,通過仿真總結(jié)了風險傳播的規(guī)律,即不同類型的節(jié)點造成的網(wǎng)絡(luò)風險損失不同,不同緊密度的邊受損后造成的網(wǎng)絡(luò)損失不同,不同復雜程度的網(wǎng)絡(luò)在受到風險作用時帶來的損失不同。最后,根據(jù)風險演化模擬的結(jié)果,從加強不同類型企業(yè)風險的預(yù)警、提高網(wǎng)絡(luò)協(xié)同管理能力、構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)信息共享平臺三個方面提出戰(zhàn)略實施的風險控制策略。本文的開展,豐富了戰(zhàn)略管理理論、網(wǎng)絡(luò)視角下競爭力分析的相關(guān)理論及實踐應(yīng)用方面的研究成果。通過對火電企業(yè)戰(zhàn)略全方位的變革研究,明確了不同類型企業(yè)的變革方向,價值創(chuàng)造能力、資源配置能力和風險控制能力的提升路徑。并從服務(wù)創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新方面建立火電企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢,有助于火電在能源革命中釋放新的發(fā)展動能。通過完善和優(yōu)化戰(zhàn)略管理的方法和流程,有助于提升火電企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平、實現(xiàn)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展,對于指導火電企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略管理變革具有一定的實踐意義。
肖君雄[5]（2020）在《G公司人力資源管理三支柱模型的應(yīng)用研究》文中指出人力資源管理伴隨著時代更迭和經(jīng)濟的發(fā)展,越來越受到企業(yè)的重視,組織的發(fā)展歸根結(jié)底靠的是人力的作用,將人力視作資本而不再是成本,是人力資源管理在新時代發(fā)展中的重要特征。隨著經(jīng)濟全球化和互聯(lián)網(wǎng)時代的到來,傳統(tǒng)意義上的人力資源管理已無法滿足企業(yè)日益增長的業(yè)務(wù)需求。新時代下人力資源管理模式急需轉(zhuǎn)型升級,以服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為目標,達到人和組織雙贏的結(jié)果,在此背景下,人力資源管理三支柱模式應(yīng)運而生。本文以G公司為研究對象,尋求通過在G公司內(nèi)部構(gòu)建人力資源管理三支柱模式來探究人力資源管理的轉(zhuǎn)型思路和方法。為了解人力資源管理三支柱模式,進行大量的文獻閱讀和學習,掌握基本的理論知識。同時利用問卷調(diào)查、案例分析等方法對G公司的人力資源管理情況進行深度分析,并對相關(guān)問題進行診斷,在此基礎(chǔ)上通過結(jié)合人力資源管理三支柱的構(gòu)建,一步一步地解決G公司人力資源管理工作中存在的根源性問題。本文僅僅是以G公司為例,結(jié)合人力資源管理最新發(fā)展理念所做的一次應(yīng)用性研究,并非所有企業(yè)都可以直接進行套用,企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況對三支柱模式進行適應(yīng)性改變和調(diào)整,開發(fā)具有自身特色的新型人力資源管理模式。最后希望通過本文的研究,為人力資源管理三支柱模式在國內(nèi)的應(yīng)用研究起到一點參考作用。
張靜[6]（2019）在《A企業(yè)績效管理中的問題與優(yōu)化方案研究》文中研究說明在新的經(jīng)濟發(fā)展形勢下,國有企業(yè)過去所擁有的獨特優(yōu)勢條件已逐漸發(fā)生變化,面對日益激烈的競爭態(tài)勢,國有企業(yè)如何借助自身優(yōu)勢鞏固并提高自己的地位,是擺在各位領(lǐng)導者面前的重要問題。想要提高企業(yè)競爭力,就必須提高企業(yè)績效管理水平。因此,本研究定位于市場經(jīng)濟條件下的A國有企業(yè)績效管理中存在的問題與優(yōu)化方案研究,在對A企業(yè)績效管理制度進行分析的基礎(chǔ)上,揭示了A企業(yè)績效管理中存在的問題,并對如何解決這些問題提出了優(yōu)化方案。本研究首先從績效管理的研究背景、研究意義、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀及理論基礎(chǔ)幾個方面進行論述,闡明了績效管理的四個階段以及在績效管理過程中應(yīng)遵循的六個原則。之后,通過分析A企業(yè)現(xiàn)行績效管理制度及其特點,并對該企業(yè)績效管理制度上存在的對績效考核重視度不高、定性指標打分尺度不統(tǒng)一、考核周期設(shè)置不合理、績效考核目的不明確、績效管理步驟不完善、忽視被考核人的參與、績效信息跟蹤記錄不全以及績效反饋機制不健全等問題進行了深刻剖析,找出以A企業(yè)為代表的國有企業(yè)在績效管理方面存在的突出問題。最后,針對A企業(yè)績效管理中存在的問題,提出了建立A企業(yè)績效管理變革模型——STSP模型,該模型包含戰(zhàn)略高度、隊伍規(guī)劃、管理系統(tǒng)以及支撐平臺四個方面,并具體闡述了如何在這四個方面進行優(yōu)化。本研究以A企業(yè)作為實證研究,對其在績效管理方面存在的問題進行合理分析,提出建立A企業(yè)績效管理變革模型,為我國國有企業(yè)的績效管理優(yōu)化提供了理論指導和借鑒。
張秀[7]（2019）在《福建A民營企業(yè)人力資源管理問題研究》文中研究表明人力資源是中小民營企業(yè)最重要的戰(zhàn)略性資源,成為中小民營企業(yè)參與競爭和謀求發(fā)展的主導因素,正影響甚至改變現(xiàn)代每個企業(yè)的發(fā)展,這既是中小民營企業(yè)發(fā)展難得的機遇,也是中小民營企業(yè)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)。中小民營企業(yè)人力資源管理應(yīng)創(chuàng)新管理模式,建立符合時代的人力資源管理體系。本文立足實際,以福建A民營企業(yè)為例,基于X理論、Y理論、Z理論和雙因素等理論,運用文獻研究法、深度訪談法和案例研究方法等較為系統(tǒng)的分析A民營企業(yè)人力資源規(guī)劃、培訓開發(fā)、績效考核、薪酬激勵、企業(yè)文化、HR專業(yè)度等人力資源管理的現(xiàn)狀及問題,并以問題為導向,提出了加強人力資源管理戰(zhàn)略調(diào)整、強化績效與目標管理、完善薪酬體系建設(shè)、完善培訓體系、提升HR專業(yè)化水平、加強企業(yè)文化建設(shè)等對策建議,旨在為A民營企業(yè)的人力資源管理提供一定的理論和實踐借鑒,促進A民營企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。
高鈺揚[8]（2019）在《滴滴公司新型“平臺”人力資源管理風險研究》文中提出共享經(jīng)濟時代的新型人力資源管理,脫胎于傳統(tǒng)人力資源管理模式,其主要提升了人力資源管理的開放性、靈活性和科學性。在這一模式下人力資源流動速度加快,雇傭關(guān)系穩(wěn)定性遭受挑戰(zhàn),給社會生活帶來了巨大的變化。這一模式中各類閑散狀態(tài)社會資源都聚集在平臺企業(yè)下,而企業(yè)本身也不再對資源進行直接的控制。企業(yè)該如何正確對待和處理這種開放式、松散人力資源管理模式所帶來的一系列新問題,保證人力資源的合理有效配置,做好風險防范工作,以及當危害發(fā)生后的有效救濟。所以新型“平臺”人力資源管理模式,無需事無巨細地處理各項事務(wù),而是應(yīng)該建立并維護好企業(yè)內(nèi)的市場秩序,保證資源的合理有效配置,做好風險防范以及當危害結(jié)果發(fā)生時人力資源方面的救濟。本文通過對滴滴公司模式研究,試圖為共享經(jīng)濟與“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的行業(yè)人力資源管理模式未來發(fā)展。新型“平臺”人力資源管理相對傳統(tǒng)人力資源管理,在應(yīng)對企業(yè)人力資源管理時對象和管理職能都有突破。平臺企業(yè)的人力資源隊伍分為兩大類。第一類,核心團隊,他們是傳統(tǒng)企業(yè)的員工,主要負責平臺的日常運作和和企業(yè)走向,屬于領(lǐng)導和決策層;第二類,閑置資源提供者,對這一類型的人力資源的管理是本文的重點,也是這一群勞動者影響著傳統(tǒng)的人力資源管理。對于平臺型企業(yè)而言,無論是其自身的管理和技術(shù)人員,還是通過平臺上進行資源分享人員都是其人力資源管理的對象,二者都屬于新型“平臺”人力資源管理的對象。因此,針對新型平臺型企業(yè)人力資源管理十分復雜化。平臺上簽約員工一般認定為自主管理,平臺也很少制定詳細的管理規(guī)章制度對這一群員工進行約束。從法律角度上這些線上員工是與平臺簽約,使用平臺作為輔助交易達成的工具,而非受平臺雇傭,所以不適用雇傭關(guān)系,平臺企業(yè)對他們進行一種“松散型”人力資源管理。滴滴公司是新型“平臺”人力資源管理的企業(yè)中非常具有代表性的企業(yè),許多新型“平臺”人力資源管理帶來的問題和存在的風險都在滴滴公司平臺運營過程中有所體現(xiàn)。如目前新型“平臺”企業(yè)人力資源管理在處理企業(yè)與平臺線上員工關(guān)系方面還存在諸多問題,到底滴滴公司司機和滴滴公司平臺屬于什么樣的法律關(guān)系?實踐中,滴滴公司的獎懲手段單一,司機只是為了盈利而與平臺簽約,一旦滴滴公司司機覺得滴滴公司平臺無利可圖,便會放棄使用,同時他們不會在意滴滴公司的聲譽及企業(yè)形象等。此外,新型“平臺:人力資源管理的發(fā)展,勞動者對于用人單位依附性將逐漸減弱,這導致了企業(yè)凝聚力不如傳統(tǒng)企業(yè)一般。除了滴滴公司平臺與滴滴公司司機的關(guān)系,消費者也深受新型“平臺”人力資源管理的影響。滴滴公司司機與使用滴滴公司平臺的客戶是基于對滴滴公司平臺的信任達成的交易。對司機而言,他是在利用自己閑置資源來增加收益,雙方彼此陌生的關(guān)系就給打車帶來了一定的道德風險和安全風險。由于“眾包”導致滴滴公司對其其線上司機管理不充分,這就帶來了不良的用戶體驗主,包括車內(nèi)環(huán)境臟亂、服務(wù)態(tài)度惡劣、存在故意繞路的行為等。針對新型“平臺”人力資源管理存在的風險誘因以及各種問題。首先,要明確滴滴公司平臺與各種運營模式司機之間的勞務(wù)關(guān)系,特別是針對“全職”模式的滴滴公司司機;然后,完善培訓機制與人力資源的保留,設(shè)立公平、公正的績效考核制度且能夠不斷地激發(fā)員工積極的工作,為企業(yè)的管理發(fā)揮更大的價值;另外,對于人才的留用方面,通過建立滴滴公司平臺線上司機得而朋友圈,通過交互式平臺使得優(yōu)秀的司機愿意長期留在滴滴公司平臺上;形成彈性的人力資源管理,具體來說是在員工以及其工作內(nèi)容與時間長度方面,使得崗位職能與薪酬等多個方面滿足滴滴公司司機個性需求。本文以滴滴公司為視角,對現(xiàn)階段新型“平臺”人力資源管理潛在的各種風險進行調(diào)查,來解構(gòu)滴滴公司與其線上司機相互之間的利害關(guān)系。滴滴公司司機的服務(wù)能力、服務(wù)技術(shù)對滴滴公司未來有關(guān)鍵作用,滴滴公司應(yīng)當從員工招募、管理培訓、獎懲與考核等角度,管理和激勵滴滴公司的線上員工。希望可以幫助平臺型企業(yè)應(yīng)當對新型“平臺”人力資源管理的各種風險,在盡量不減少該新模式的經(jīng)濟效益同時來應(yīng)對該模式的缺陷,降低風險。
肖志勤[9]（2019）在《A集團公司HRBP定位研究》文中研究說明秉承“回歸初創(chuàng),百年千億”的價值理念,A集團以信息化平臺作為基礎(chǔ)的第三次管理變革進入重要階段,在“三炷香”戰(zhàn)略架構(gòu)體系下,平臺化及阿米巴模式助推A集團實現(xiàn)“核聚變”式快速增長,在支持A集團在資本市場的優(yōu)異表現(xiàn)的同時,也為A集團“百年千億”的宏偉戰(zhàn)略夯實了基礎(chǔ)。為保證第三次管理變革的有效推進,A集團于2017年4月啟動“共享服務(wù)中心”項目,承擔領(lǐng)域?qū)＜?、業(yè)務(wù)合作伙伴及集中作業(yè)支持三大職能角色,其中領(lǐng)域?qū)＜覟槿肆Y源業(yè)務(wù)合作伙伴提供專業(yè)技術(shù)指導、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（Human Resource Business Partner,以下簡稱HRBP）深入業(yè)務(wù)確保業(yè)務(wù)導向、集中作業(yè)支持負責事務(wù)性活動。為更好的契合戰(zhàn)略發(fā)展方向,有效支持平臺化及阿米巴的開展,HRBP必須深入?yún)⑴c并服務(wù)于各平臺及阿米巴,在這過程中如果HRBP定位不清是無法與各平臺及阿米巴共同成長,本文研究的主要目的是明確A集團HRBP的定位并制定行動指南,最終為快消品行業(yè)公司提供有益借鑒。本文共分六個章節(jié)。本文研究對象是A集團公司HRBP定位研究。首先是論文對基礎(chǔ)理論研究的部分。以對國內(nèi)外人力資源管理理論、HRBP管理體系概念、共享服務(wù)理念及流程再造理論予以簡述,對國內(nèi)外關(guān)于HRBP模式的研究進行概括,以便為本論文的研究寫作提供實踐性指導和方法論參考借鑒。其次總結(jié)A集團管理變革的實踐經(jīng)驗及借鑒華為、阿里等外部知名企業(yè)共享平臺現(xiàn)狀,通過文獻分析法、問卷調(diào)查法及德爾菲法,對A集團HRBP從戰(zhàn)略變革、組織定位、業(yè)務(wù)關(guān)系及崗位勝任4個方面進行分析,明確A集團HRBP戰(zhàn)略變革推動者、組織運營支持者、業(yè)務(wù)合伙伙伴、人力業(yè)務(wù)專家、流程再造者5個定位。最后從構(gòu)建客戶導向的思想和服務(wù)理念、打造業(yè)務(wù)部門的HR管理專家、充當業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導的政委、成為業(yè)務(wù)部門員工可信賴的好伙伴、平衡組織內(nèi)部矛盾這5個方面來制定A集團公司HRBP行動指南及實施建議。本文的最后是結(jié)論與未來展望部分。該部分主要就論文研究觀點進行簡單歸納總結(jié),進而指明本文在研究上存在的欠缺之處以及后續(xù)加以改進的方向。
顧明華[10]（2018）在《轉(zhuǎn)型背景下NVA集團人力資源管理方式優(yōu)化研究》文中研究表明人力資源是組織發(fā)展的核心資源,高素質(zhì)的人才資源必須在有效的人力資源管理下,方能發(fā)揮最佳才能和績效,為企業(yè)贏得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。制定并實施與企業(yè)經(jīng)營相匹配的人力資源管理戰(zhàn)略,實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)人才的高效配置,發(fā)揮員工能動性、創(chuàng)造性,是提升企業(yè)競爭力和軟實力的重要保證。在當前經(jīng)濟新常態(tài)下,推行有利于企業(yè)經(jīng)營的人力資源管理方式,開展最佳的人力資源實務(wù)活動,是人力資源管理工作的重心要點。本文以NVA集團人力資源管理方式為研究對象,結(jié)合企業(yè)經(jīng)營變化,通過問卷調(diào)查法、文獻分析歸納法和案例分析法,借助SFO模型分析,深入研究轉(zhuǎn)型背景下NVA集團傳統(tǒng)人力資源管理所面臨的問題和方式的轉(zhuǎn)變（比如:從傳統(tǒng)的人力編制預(yù)算轉(zhuǎn)變?yōu)榫珳实娜肆︻A(yù)測和科學的人才評價機制;建立跨集團事業(yè)部的人才呼叫平臺和人才資源快速調(diào)配機制;優(yōu)化項目人力資源管理中的人才評價、激勵機制等等）,提出新形勢下人力資源管理優(yōu)化的總體思路。通過研究得出,在企業(yè)從單一型業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向多元化和國際化戰(zhàn)略過程中,企業(yè)的人力資源管理方式也應(yīng)圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略不斷優(yōu)化,最終達成企業(yè)經(jīng)營文化方面的統(tǒng)一,才能更好地發(fā)揮優(yōu)勢,促進經(jīng)營?；诜治?進一步設(shè)計出NVA集團人力資源管理的三支柱組織方式、全球人才資源平臺和跨事業(yè)部的項目人才資源管理的解決方案和對策,為本企業(yè)及類似組織提供實踐參考。
二、新經(jīng)濟與人力資源管理變革（論文開題報告）
（1）論文研究背景及目的
此處內(nèi)容要求：
首先簡單簡介論文所研究問題的基本概念和背景，再而簡單明了地指出論文所要研究解決的具體問題，并提出你的論文準備的觀點或解決方法。
寫法范例：
本文主要提出一款精簡64位RISC處理器存儲管理單元結(jié)構(gòu)并詳細分析其設(shè)計過程。在該MMU結(jié)構(gòu)中,TLB采用叁個分離的TLB,TLB采用基于內(nèi)容查找的相聯(lián)存儲器并行查找,支持粗粒度為64KB和細粒度為4KB兩種頁面大小,采用多級分層頁表結(jié)構(gòu)映射地址空間,并詳細論述了四級頁表轉(zhuǎn)換過程,TLB結(jié)構(gòu)組織等。該MMU結(jié)構(gòu)將作為該處理器存儲系統(tǒng)實現(xiàn)的一個重要組成部分。
（2）本文研究方法
調(diào)查法：該方法是有目的、有系統(tǒng)的搜集有關(guān)研究對象的具體信息。
觀察法：用自己的感官和輔助工具直接觀察研究對象從而得到有關(guān)信息。
實驗法：通過主支變革、控制研究對象來發(fā)現(xiàn)與確認事物間的因果關(guān)系。
文獻研究法：通過調(diào)查文獻來獲得資料，從而全面的、正確的了解掌握研究方法。
實證研究法：依據(jù)現(xiàn)有的科學理論和實踐的需要提出設(shè)計。
定性分析法：對研究對象進行“質(zhì)”的方面的研究，這個方法需要計算的數(shù)據(jù)較少。
定量分析法：通過具體的數(shù)字，使人們對研究對象的認識進一步精確化。
跨學科研究法：運用多學科的理論、方法和成果從整體上對某一課題進行研究。
功能分析法：這是社會科學用來分析社會現(xiàn)象的一種方法，從某一功能出發(fā)研究多個方面的影響。
模擬法：通過創(chuàng)設(shè)一個與原型相似的模型來間接研究原型某種特性的一種形容方法。
三、新經(jīng)濟與人力資源管理變革（論文提綱范文）
（1）人力資本視角下的中國企業(yè)人力資源管理的未來發(fā)展趨勢（論文提綱范文）
| 1 研究背景 |
| 2 人力資本與人力資源管理 |
| 3 中國新時代下外部環(huán)境變化凸顯人力資本提升的重要性 |
| 3.1 工業(yè)4.0時代 |
| 3.2 零工經(jīng)濟 |
| 3.3 共享經(jīng)濟 |
| 3.4 共享員工 |
| 3.5 勞動力市場 |
| 4 中國新時代以人力資本提升為核心的人力資源管理未來趨勢 |
| 4.1 人力資源管理模式本土化 |
| 4.2 人力資源管理職能智慧化 |
| 4.3 人力資源管理效率精準化 |
| 4.4 人力資源管理實踐體驗化 |
| 5 中國企業(yè)通過人力資源管理提升人力資本價值的實現(xiàn)途徑 |
| 5.1 政府層面:提供政策保障 |
| 5.2 企業(yè)層面:激發(fā)人力資本使用價值 |
| 5.3 員工層面:提升可持續(xù)人力資本價值 |
| (1)樹立危機意識,提高自身價值和競爭力 |
| (2)提高自我參與度,增強適應(yīng)能力 |
| 6 結(jié)語 |
（2）我國數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展的三個基本屬性（論文提綱范文）
| 我國數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展的特性屬性 |
| 我國數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展的變革屬性 |
| 我國數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展的路徑屬性 |
（3）基于扎根理論的企業(yè)文化對績效管理的影響研究 ——以華為公司為例（論文提綱范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第一章 緒言 |
| 第一節(jié) 研究背景與意義 |
| 一、研究背景 |
| 二、研究意義 |
| 第二節(jié) 文獻綜述 |
| 一、績效管理相關(guān)文獻回顧 |
| 二、企業(yè)文化相關(guān)文獻回顧 |
| 三、企業(yè)文化與績效管理關(guān)系相關(guān)文獻回顧 |
| 四、文獻述評 |
| 第三節(jié) 研究內(nèi)容及方法 |
| 一、研究內(nèi)容 |
| 二、研究方法 |
| 第四節(jié) 主要創(chuàng)新點 |
| 第二章 概念界定及理論基礎(chǔ) |
| 第一節(jié) 概念界定 |
| 一、企業(yè)文化 |
| 二、績效管理的定義 |
| 第二節(jié) 理論基礎(chǔ) |
| 一、非正式制度理論 |
| 二、Z理論 |
| 第三章 案例選擇、數(shù)據(jù)收集和處理 |
| 第一節(jié) 案例企業(yè)的選擇 |
| 一、案例資料的獲取性 |
| 二、案例的典型性 |
| 第二節(jié) 案例資料的收集 |
| 第三節(jié) 案例資料的處理 |
| 一、按時間段歸類整理 |
| 二、扎根理論過程 |
| 第四章 案例文本扎根編碼分析 |
| 第一節(jié) 華為公司發(fā)展歷程 |
| 一、創(chuàng)業(yè)階段(1987年-1995年) |
| 二、快速發(fā)展階段(1996年-1998年) |
| 三、管理變革階段(1998年-2002年) |
| 四、世界級企業(yè)階段(2002年-至今) |
| 第二節(jié) 案例資料編碼 |
| 一、企業(yè)文化對快速發(fā)展階段影響編碼 |
| 二、企業(yè)文化對管理變革階段影響編碼 |
| 三、企業(yè)文化對世界級企業(yè)階段影響編碼 |
| 第五章 扎根理論分析結(jié)果與討論 |
| 一、企業(yè)文化對績效管理在快速發(fā)展階段的影響 |
| 二、企業(yè)文化對績效管理在管理變革階段的影響 |
| 三、企業(yè)文化對績效管理在世界級企業(yè)階段的影響 |
| 第六章 研究啟示與展望 |
| 第一節(jié) 研究啟示 |
| 第二節(jié) 研究展望 |
| 參考文獻 |
| 攻讀學位期間的研究成果 |
| 附錄A 編碼過程 |
| 附錄B 華為某干部績效承諾書 |
| 附錄C 二手資料詳細信息 |
| 致謝 |
（4）能源革命中火電企業(yè)的戰(zhàn)略管理變革研究（論文提綱范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第1章 緒論 |
| 1.1 研究背景與意義 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意義 |
| 1.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 |
| 1.2.1 能源革命國內(nèi)外研究綜述 |
| 1.2.2 火電發(fā)展問題的國內(nèi)外研究綜述 |
| 1.2.3 企業(yè)戰(zhàn)略管理的國內(nèi)外研究動態(tài) |
| 1.2.4 研究述評 |
| 1.3 論文主要內(nèi)容 |
| 1.4 本文主要創(chuàng)新點 |
| 第2章 相關(guān)理論基礎(chǔ) |
| 2.1 戰(zhàn)略定位理論 |
| 2.1.1 定位理論的起源與發(fā)展 |
| 2.1.2 戰(zhàn)略定位的常用方法 |
| 2.2 價值網(wǎng)絡(luò)理論 |
| 2.2.1 價值網(wǎng)絡(luò)的形成 |
| 2.2.2 價值網(wǎng)絡(luò)的特征 |
| 2.3 演化博弈理論 |
| 2.3.1 演化博弈理論的適用性 |
| 2.3.2 演化博弈的建模步驟 |
| 2.4 復雜網(wǎng)絡(luò)理論 |
| 2.4.1 復雜網(wǎng)絡(luò)的特征 |
| 2.4.2 復雜網(wǎng)絡(luò)的度量 |
| 2.5 本章小結(jié) |
| 第3章 能源革命中火電企業(yè)的戰(zhàn)略定位 |
| 3.1 火電企業(yè)外部環(huán)境 |
| 3.1.1 政策環(huán)境分析 |
| 3.1.2 市場環(huán)境分析 |
| 3.1.3 機會與威脅分析 |
| 3.2 火電企業(yè)內(nèi)部環(huán)境 |
| 3.2.1 火電的資源分析 |
| 3.2.2 火電的能力分析 |
| 3.2.3 優(yōu)勢與劣勢分析 |
| 3.3 聚類分析下的戰(zhàn)略定位 |
| 3.3.1 聚類分析的適用性 |
| 3.3.2 火電企業(yè)戰(zhàn)略定位 |
| 3.4 基于戰(zhàn)略定位的公司層戰(zhàn)略變革方向 |
| 3.5 本章小結(jié) |
| 第4章 業(yè)務(wù)層網(wǎng)絡(luò)競爭力構(gòu)建及穩(wěn)定性分析 |
| 4.1 火電企業(yè)的業(yè)務(wù)變化 |
| 4.1.1 業(yè)務(wù)范圍的拓展 |
| 4.1.2 競爭模式的變化 |
| 4.2 基于價值網(wǎng)絡(luò)的競爭力模型 |
| 4.2.1 一般分析范式 |
| 4.2.2 模型的構(gòu)建 |
| 4.2.3 模型的求解和討論 |
| 4.3 火電企業(yè)網(wǎng)絡(luò)競爭力的構(gòu)建 |
| 4.3.1 網(wǎng)絡(luò)競爭力的適用性 |
| 4.3.2 差異化競爭力的構(gòu)建 |
| 4.3.3 一體化競爭力的構(gòu)建 |
| 4.3.4 協(xié)同創(chuàng)新競爭力的構(gòu)建 |
| 4.4 基于演化博弈的網(wǎng)絡(luò)競爭力穩(wěn)定性分析 |
| 4.4.1 演化博弈的基本假設(shè) |
| 4.4.2 演化博弈的均衡分析 |
| 4.4.3 穩(wěn)定性影響因素分析 |
| 4.5 本章小結(jié) |
| 第5章 職能層管理創(chuàng)新體系構(gòu)建及效率評價 |
| 5.1 火電企業(yè)職能層戰(zhàn)略特點 |
| 5.1.1 傳統(tǒng)管理方式的不足 |
| 5.1.2 戰(zhàn)略變革的創(chuàng)新思路 |
| 5.2 職能層管理創(chuàng)新體系的構(gòu)建 |
| 5.2.1 標準化的管理體系 |
| 5.2.2 精益化的輔助機制 |
| 5.2.3 數(shù)字化的提升機制 |
| 5.3 基于改進平衡記分卡的效率評價 |
| 5.3.1 改進的平衡記分卡 |
| 5.3.2 評價指標庫的構(gòu)建 |
| 5.3.3 指標權(quán)重的確定 |
| 5.3.4 評價流程及應(yīng)用 |
| 5.4 本章小節(jié) |
| 第6章 復雜網(wǎng)絡(luò)視角下戰(zhàn)略實施的風險管理 |
| 6.1 戰(zhàn)略實施的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成 |
| 6.1.1 業(yè)務(wù)層網(wǎng)絡(luò)運行機制 |
| 6.1.2 職能層網(wǎng)絡(luò)運行機制 |
| 6.2 網(wǎng)絡(luò)風險識別與傳導 |
| 6.2.1 網(wǎng)絡(luò)風險因素的識別 |
| 6.2.2 網(wǎng)絡(luò)風險的傳導流程 |
| 6.3 基于復雜網(wǎng)絡(luò)的風險傳播仿真分析 |
| 6.3.1 風險傳播的模型構(gòu)建 |
| 6.3.2 網(wǎng)絡(luò)風險傳播的仿真 |
| 6.3.3 風險傳播的規(guī)律總結(jié) |
| 6.4 戰(zhàn)略實施的風險控制 |
| 6.4.1 不同節(jié)點風險分類預(yù)警 |
| 6.4.2 提高網(wǎng)絡(luò)協(xié)同管理能力 |
| 6.4.3 構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)信息共享平臺 |
| 6.5 火電企業(yè)戰(zhàn)略管理變革的建議 |
| 6.6 本章小結(jié) |
| 第7章 研究成果與結(jié)論 |
| 參考文獻 |
| 附錄 |
| 攻讀博士學位期間發(fā)表的論文及其它成果 |
| 攻讀博士學位期間參加的科研工作 |
| 致謝 |
| 作者簡介 |
（5）G公司人力資源管理三支柱模型的應(yīng)用研究（論文提綱范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第1章 緒論 |
| 1.1 研究背景與研究意義 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意義 |
| 1.2 國內(nèi)外研究綜述 |
| 1.2.1 國外研究綜述 |
| 1.2.2 國內(nèi)研究綜述 |
| 1.2.3 文獻述評 |
| 1.3 研究方法與思路 |
| 第2章 人力資源管理相關(guān)的理論基礎(chǔ) |
| 2.1 戰(zhàn)略性人力資源管理 |
| 2.1.1 戰(zhàn)略性人力資源管理的概念與內(nèi)涵 |
| 2.1.2 戰(zhàn)略性人力資源管理的發(fā)展 |
| 2.2 三支柱理論 |
| 2.2.1 三支柱模式的由來 |
| 2.2.2 三支柱模式的內(nèi)容 |
| 2.2.3 三支柱模式的運行 |
| 2.2.4 三支柱模式的優(yōu)勢 |
| 2.3 組織設(shè)計理論 |
| 第3章 G公司人力資源管理現(xiàn)狀分析及問題診斷 |
| 3.1 G公司基本情況介紹 |
| 3.2 G公司人力資源管理現(xiàn)狀 |
| 3.2.1 人力資源管理部門設(shè)置 |
| 3.2.2 人力資源部門編制和崗位情況 |
| 3.2.3 人力資源部門結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀 |
| 3.2.4 人力資源管理的現(xiàn)行運作方式 |
| 3.3 G公司現(xiàn)行人力資源管理的問題調(diào)研 |
| 3.3.1 問卷設(shè)計和調(diào)查實施 |
| 3.3.2 調(diào)查結(jié)果分析 |
| 3.4 相關(guān)問題診斷 |
| 第4章 G公司人力資源管理三支柱模式的應(yīng)用分析 |
| 4.1 G公司建立人力資源管理三支柱模式的必要性和可行性 |
| 4.1.1 G公司建立三支柱模式的必要性 |
| 4.1.2 G公司建立三支柱模式的可行性 |
| 4.2 三支柱模式建立的主要內(nèi)容 |
| 4.2.1 G公司轉(zhuǎn)型實施計劃 |
| 4.2.2 建立HRCOE |
| 4.2.3 建設(shè)HRSSC |
| 4.2.4 組建HRBP |
| 4.3 三支柱模式建立后的人力運行模式 |
| 第5章 提升G公司人力資源管理三支柱模式的配套措施 |
| 5.1 團隊專業(yè)水平的培養(yǎng) |
| 5.2 利用信息技術(shù)優(yōu)化HRSSC服務(wù) |
| 第6章 結(jié)論與展望 |
| 6.1 結(jié)論 |
| 6.2 展望 |
| 致謝 |
| 參考文獻 |
（6）A企業(yè)績效管理中的問題與優(yōu)化方案研究（論文提綱范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第一章 緒論 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究意義 |
| 1.2.1 理論意義 |
| 1.2.2 實踐意義 |
| 1.3 研究思路 |
| 1.4 研究內(nèi)容和研究方法 |
| 1.4.1 研究內(nèi)容 |
| 1.4.2 研究方法 |
| 1.5 本章小結(jié) |
| 第二章 文獻綜述與理論基礎(chǔ) |
| 2.1 國內(nèi)外相關(guān)研究綜述 |
| 2.1.1 國外相關(guān)研究 |
| 2.1.2 國內(nèi)相關(guān)研究 |
| 2.2 理論基礎(chǔ) |
| 2.2.1 績效管理的概念 |
| 2.2.2 績效管理的目的 |
| 2.2.3 績效管理的過程 |
| 2.2.4 績效管理的實施原則 |
| 2.3 本章小結(jié) |
| 第三章 A企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀與存在問題分析 |
| 3.1 A企業(yè)背景介紹 |
| 3.2 A企業(yè)現(xiàn)行績效管理制度 |
| 3.2.1 全員績效管理制度 |
| 3.2.2 組織績效管理制度 |
| 3.3 A企業(yè)現(xiàn)行績效管理制度的特點 |
| 3.3.1 定量分析與定性分析相結(jié)合 |
| 3.3.2 與獎勵辦法掛鉤,對員工產(chǎn)生了激勵作用 |
| 3.3.3 員工績效與組織績效相結(jié)合 |
| 3.4 A企業(yè)現(xiàn)行績效管理制度存在的問題 |
| 3.4.1 對績效考核重視度不高 |
| 3.4.2 定性指標打分尺度不統(tǒng)一 |
| 3.4.3 考核周期設(shè)置不合理 |
| 3.4.4 績效考核目的不明確 |
| 3.4.5 績效管理步驟不完善 |
| 3.4.6 忽視被考核人的參與 |
| 3.4.7 績效信息跟蹤記錄不全 |
| 3.4.8 績效反饋機制不健全 |
| 3.5 本章小結(jié) |
| 第四章 A企業(yè)績效管理體系優(yōu)化方案研究 |
| 4.1 A企業(yè)績效管理變革模型 |
| 4.2 戰(zhàn)略高度 |
| 4.2.1 外部環(huán)境因素 |
| 4.2.2 內(nèi)部環(huán)境因素 |
| 4.3 隊伍規(guī)劃 |
| 4.3.1 對員工進行準確的職業(yè)定位 |
| 4.3.2 根據(jù)職業(yè)定位實施職業(yè)生涯規(guī)劃 |
| 4.3.3 根據(jù)職業(yè)發(fā)展周期確定員工職業(yè)發(fā)展方向 |
| 4.3.4 根據(jù)員工職業(yè)發(fā)展方向開通職業(yè)發(fā)展渠道 |
| 4.3.5 職業(yè)生涯管理應(yīng)注意的問題 |
| 4.4 管理系統(tǒng) |
| 4.4.1 明確考核對象 |
| 4.4.2 合理制定考核標準 |
| 4.4.3 固定考核周期 |
| 4.4.4 遵守考核原則 |
| 4.4.5 規(guī)范考核流程 |
| 4.4.6 有效實施績效考核 |
| 4.4.7 重視考核結(jié)果 |
| 4.5 支撐平臺 |
| 4.5.1 建立以變革為中心的組織結(jié)構(gòu) |
| 4.5.2 建立以變革為中心的組織文化 |
| 4.5.3 建立以變革為中心的員工績效管理體系 |
| 4.6 本章小結(jié) |
| 第五章 總結(jié)與展望 |
| 參考文獻 |
| 致謝 |
（7）福建A民營企業(yè)人力資源管理問題研究（論文提綱范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第一章 緒論 |
| 第一節(jié) 研究背景和意義 |
| 一、研究背景 |
| 二、研究意義 |
| 第二節(jié) 主要研究方法 |
| 一、文獻分析法 |
| 二、實地調(diào)查法 |
| 三、定性和定量研究法 |
| 四、案例研究法 |
| 第三節(jié) 研究內(nèi)容和創(chuàng)新點 |
| 一、研究內(nèi)容 |
| 二、創(chuàng)新點 |
| 第二章 國內(nèi)外研究概況和理論基礎(chǔ) |
| 第一節(jié) 國內(nèi)外研究概況 |
| 一、國外研究概況 |
| 二、國內(nèi)研究概況 |
| 第二節(jié) 理論基礎(chǔ) |
| 一、X理論、Y理論及Z理論 |
| 二、雙因素理論 |
| 第三章 福建A民營企業(yè)人力資源管理概況及行業(yè)環(huán)境 |
| 第一節(jié) A民營企業(yè)簡介 |
| 第二節(jié) 企業(yè)人力資源管理概況 |
| 一、全員參與人力資源管理 |
| 二、改變?nèi)肆Y源管理思維 |
| 三、運用大數(shù)據(jù)制定具有競爭力的薪酬機制 |
| 第三節(jié) 企業(yè)人力資源管理的行業(yè)環(huán)境 |
| 一、大數(shù)據(jù)對人力資源管理具有推動作用 |
| 二、去中心化和扁平化為人力資源管理提供動力 |
| 三、共享價值為人力資源管理提供模式創(chuàng)新 |
| 四、無邊界人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略為人力資源管理提供新境界 |
| 五、搶抓人力資源管理的變革和發(fā)展 |
| 第四章 福建A民營企業(yè)人力資源管理問題及原因 |
| 第一節(jié) 人力資源管理職能問題及原因 |
| 一、人力資源管理職能 |
| 二、人力資源組織架構(gòu) |
| 三、管理方式方法 |
| 第二節(jié) 員工流失問題及原因 |
| 一、生產(chǎn)一線員工流失 |
| 二、專業(yè)技術(shù)人才流失 |
| 三、管理崗位人才流失 |
| 第三節(jié) 績效考核激勵機制問題及原因 |
| 一、績效考核管理 |
| 二、薪酬體系與同行業(yè)競爭 |
| 三、員工激勵機制 |
| 第四節(jié) 企業(yè)文化問題及原因 |
| 一、企業(yè)文化 |
| 二、目前企業(yè)文化存在的誤區(qū) |
| 三、高管對企業(yè)文化的認知不夠 |
| 第五節(jié) 員工培訓管理問題及原因 |
| 一、高管對培訓工作重視不夠 |
| 二、當下企業(yè)培訓觀念存在的誤區(qū) |
| 三、培訓系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃不足 |
| 第六節(jié) 人力資源管理人員的問題及原因 |
| 一、HR專業(yè)技能基礎(chǔ)薄弱 |
| 二、HR管理者格局有待提高 |
| 三、建設(shè)HR團隊的成本投入不足 |
| 第五章 福建A民營企業(yè)人力資源管理的對策建議 |
| 第一節(jié) 加強人力資源管理職能管理優(yōu)化 |
| 一、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)提高企業(yè)效率 |
| 二、打破崗位職責邊界 |
| 三、優(yōu)化人才戰(zhàn)略 |
| 第二節(jié) 強化績效與目標管理 |
| 一、重視績效管理考核 |
| 二、注重績效管理溝通 |
| 三、注重績效管理的宣導工作 |
| 四、合理設(shè)計平衡計分卡 |
| 五、成立績效考評委員會 |
| 第三節(jié) 完善員工薪酬體系 |
| 一、加強薪酬調(diào)查報告的公平合理性 |
| 二、基于技能-能力-工作難易程度設(shè)計薪酬等級 |
| 三、完善股權(quán)激勵體系 |
| 四、完善高彈性薪酬體系 |
| 五、構(gòu)建多樣化福利體系 |
| 第四節(jié) 完善員工培訓體系 |
| 一、注重三階段的培訓體系建設(shè) |
| 二、構(gòu)建多樣化的培訓方式 |
| 三、開發(fā)講師團隊 |
| 第五節(jié) 提升人力資源專業(yè)者專業(yè)化水平 |
| 一、有效定位HR角色 |
| 二、合理制定HR團隊成員的職業(yè)生涯規(guī)劃 |
| 第六節(jié) 加強企業(yè)文化建設(shè) |
| 一、體現(xiàn)企業(yè)文化認同 |
| 二、建立企業(yè)文化建設(shè)機構(gòu) |
| 三、樹立統(tǒng)一的企業(yè)文化價值觀 |
| 四、企業(yè)文化融入國學文化 |
| 第六章 結(jié)論與展望 |
| 第一節(jié) 研究結(jié)論 |
| 第二節(jié) 不足與展望 |
| 一、研究不足 |
| 二、研究展望 |
| 參考文獻 |
| 致謝 |
（8）滴滴公司新型“平臺”人力資源管理風險研究（論文提綱范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 1 導論 |
| 1.1 研究背景、目的 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究目的 |
| 1.2 相關(guān)理論基礎(chǔ) |
| 1.2.1 風險理論 |
| 1.2.2 人力資源 |
| 1.2.3 風險評估的方法、介紹 |
| 1.3 國內(nèi)外文獻綜述 |
| 1.3.1 國內(nèi)文獻綜述 |
| 1.3.2 國外文獻綜述 |
| 1.4 研究內(nèi)容 |
| 1.5 研究方法 |
| 1.5.1 文獻研究法 |
| 1.5.2 案例分析法 |
| 1.5.3 調(diào)查訪談法 |
| 2 新型平臺型企業(yè)人力資源管理認定及影響 |
| 2.1 新型“平臺”人力資源管理模式的認定 |
| 2.1.1 新型“平臺”人力資源管理的含義 |
| 2.1.2 新型“平臺”人力資源管理模式的結(jié)構(gòu) |
| 2.1.3 新型“平臺”人力資源管理模式的特征 |
| 2.2 新型“平臺”人力資源管理模的影響 |
| 2.2.1 改變?nèi)肆Y源市場環(huán)境 |
| 2.2.2 人才流動速度的增加 |
| 2.2.3 出現(xiàn)“分享”型人力資源 |
| 2.3 滴滴公司現(xiàn)階段“平臺”人力資源管理結(jié)構(gòu) |
| 2.3.1 滴滴公司簡介 |
| 2.3.2 滴滴公司組織結(jié)構(gòu) |
| 2.3.3 滴滴公司人力資源管理現(xiàn)狀 |
| 3 滴滴公司的新型“平臺”人力資源管理模式存在的風險 |
| 3.1 滴滴人力資源管理調(diào)查 |
| 3.1.1 滴滴的人力資源管理管理模式調(diào)查 |
| 3.1.2 問卷發(fā)放 |
| 3.2 新型“平臺”人力資源管理存在的風險 |
| 3.2.1 商業(yè)機密泄露風險 |
| 3.2.2 企業(yè)員工存在適應(yīng)風險 |
| 3.2.3 潛在的司機失控風險 |
| 3.3 風險成因 |
| 3.3.1 新模式下滴滴公司與司機關(guān)系認定不明確 |
| 3.3.2 對司機的有效激勵與制約不足 |
| 3.3.3 司機缺少對平臺企業(yè)的忠誠 |
| 3.4 新管理模式風險帶來的問題 |
| 3.4.1 乘客安全性問題 |
| 3.4.2 司機服務(wù)質(zhì)量缺少統(tǒng)一標準 |
| 3.4.3 司機對新評價機制的不適應(yīng) |
| 4 滴滴公司新型人力資源管理風險評估 |
| 4.1 滴滴公司人力資源管理風險識別 |
| 4.1.1 風險特征 |
| 4.1.2 風險識別的必要性 |
| 4.2 滴滴公司人力資源管理風險評價 |
| 4.2.1 風險評價方法理論基礎(chǔ) |
| 4.2.2 確立風險評估原則 |
| 4.2.3 可能的風險類型 |
| 4.2.4 風險評價指標體系構(gòu)建 |
| 4.2.5 模糊綜合評價結(jié)果 |
| 4.3 加強風險監(jiān)控 |
| 4.3.1 建立有效預(yù)警機制 |
| 4.3.2 加強內(nèi)部溝通 |
| 5 防控滴滴公司新型“平臺”人力資源管理風險的對策 |
| 5.1 調(diào)整員工監(jiān)管模式 |
| 5.1.1 嚴格市場準入與監(jiān)管 |
| 5.1.2 加大保險力度 |
| 5.1.3 明確平臺與司機業(yè)務(wù)關(guān)系 |
| 5.2 完善員工管理 |
| 5.2.1 人員招募與培訓 |
| 5.2.2 合理考核制度提高服務(wù)質(zhì)量 |
| 5.2.3 優(yōu)化員工激勵機制 |
| 5.3 優(yōu)化平臺企業(yè)與員工關(guān)系 |
| 5.3.1 明確平臺與不同種類員工之間的關(guān)系 |
| 5.3.2 完善培訓機制與人力資源的保留 |
| 5.3.3 形成彈性的人力資源管理 |
| 附件一 |
| 附件二 |
| 附件三 |
| 參考文獻 |
| 致謝 |
（9）A集團公司HRBP定位研究（論文提綱范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第1章 緒論 |
| 1.1 研究背景與意義 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意義 |
| 1.2 國內(nèi)外研究概況 |
| 1.2.1 國外研究概況 |
| 1.2.2 國內(nèi)研究概況 |
| 1.2.3 小結(jié) |
| 1.3 研究方法及技術(shù)路線 |
| 1.3.1 研究方法 |
| 1.3.2 技術(shù)路線 |
| 1.4 論文特色及創(chuàng)新之處 |
| 第2章 相關(guān)理論綜述 |
| 2.1 人力資源管理理論 |
| 2.1.1 人力資源管理發(fā)展歷程 |
| 2.1.2 人力資源管理模式 |
| 2.1.3 人力資源管理機制 |
| 2.2 人力資源“三支柱”管理體系理論 |
| 2.2.1 人力資源三支柱模型概念 |
| 2.2.2 HRBP定位及職責 |
| 2.2.3 管理模式差異性 |
| 2.2.4 HRBP適用條件 |
| 2.3 共享服務(wù)概念 |
| 2.4 流程再造概念 |
| 第3章 A集團人力資源管理現(xiàn)狀及HRBP問題分析 |
| 3.1 公司概況 |
| 3.1.1 公司簡介 |
| 3.1.2 公司架構(gòu) |
| 3.2 公司外部人力資源管理現(xiàn)狀 |
| 3.2.1 公司外部人力資源管理現(xiàn)狀分析 |
| 3.2.2 公司外部共享平臺現(xiàn)狀分析 |
| 3.3 公司內(nèi)部人力資源管理現(xiàn)狀及問題調(diào)查分析 |
| 3.3.1 公司內(nèi)部共享平臺現(xiàn)狀 |
| 3.3.2 公司內(nèi)部HRBP團隊現(xiàn)狀 |
| 3.3.3 公司內(nèi)部人力資源管理問題調(diào)查及分析 |
| 3.4 A集團HRBP存在問題分析 |
| 3.4.1 A集團HRBP具備的優(yōu)勢 |
| 3.4.2 A集團HRBP存在的不足 |
| 3.4.3 A集團HRBP發(fā)展的機遇 |
| 3.4.4 A集團HRBP面臨的困境 |
| 3.4.5 A集團HRBP存在問題分析結(jié)論 |
| 第4章 A集團公司HRBP定位分析 |
| 4.1 HRBP在戰(zhàn)略變革中價值定位分析 |
| 4.2 HRBP在共享平臺中組織定位分析 |
| 4.3 HRBP在業(yè)務(wù)部門中關(guān)系定位分析 |
| 4.4 HRBP在崗位勝任力中能力定位分析 |
| 4.5 A集團HRBP定位分析總結(jié) |
| 第5章 A集團HRBP的定位與管理建議 |
| 5.1 A集團HRBP的定位 |
| 5.1.1 戰(zhàn)略變革推動者 |
| 5.1.2 組織運營支持者 |
| 5.1.3 業(yè)務(wù)合伙伙伴 |
| 5.1.4 人力業(yè)務(wù)專家 |
| 5.1.5 流程再造者 |
| 5.2 A集團HRBP行動指南與實施建議 |
| 5.2.1 構(gòu)建客戶導向的思想和服務(wù)理念 |
| 5.2.2 打造業(yè)務(wù)部門的HR管理專家 |
| 5.2.3 充當業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導的政委 |
| 5.2.4 成為業(yè)務(wù)部門員工可信賴的好伙伴 |
| 5.2.5 平衡組織內(nèi)部矛盾 |
| 第6章 研究總結(jié) |
| 6.1 研究主要結(jié)論 |
| 6.2 研究不足及研究展望 |
| 6.2.1 研究不足 |
| 6.2.2 研究展望 |
| 參考文獻 |
| 致謝 |
| 附錄A A集團HRBP定位分析調(diào)查表-問卷A |
| 附錄B A集團HRBP定位分析調(diào)查表-問卷B |
| 附錄C A集團HRBP定位分析調(diào)查表-問卷C |
| 個人簡歷、在學期間發(fā)表的學術(shù)論文及研究成果 |
（10）轉(zhuǎn)型背景下NVA集團人力資源管理方式優(yōu)化研究（論文提綱范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第一章 緒論 |
| 第一節(jié) 選題背景及意義 |
| 一、選題背景 |
| 二、研究意義 |
| 第二節(jié) 研究內(nèi)容 |
| 第三節(jié) 研究方法與技術(shù)路線 |
| 一、研究方法 |
| 二、技術(shù)路線 |
| 第四節(jié) 論文創(chuàng)新之處 |
| 第二章 人力資源管理相關(guān)理論 |
| 第一節(jié) 人力資源管理理論的形成 |
| 第二節(jié) 人力資源管理方式的形成 |
| 第三節(jié) 人力資源管理理論及方式研究綜述 |
| 第三章 轉(zhuǎn)型背景下NVA集團人力資源管理的問題及原因 |
| 第一節(jié)NVA集團及人力資源管理概況 |
| 一、NVA集團簡介及集團發(fā)展背景 |
| 二、轉(zhuǎn)型下NVA集團人力資源管理的發(fā)展 |
| 第二節(jié) 轉(zhuǎn)型下的NVA集團人力資源管理中的問題 |
| 一、當前NVA集團人力資源管理的問題 |
| 二、NVA集團人力資源管理問題的分析 |
| 三、在傳統(tǒng)的人力資源管理方式上的調(diào)整及問題 |
| 四、在傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃方面的改進嘗試及困境 |
| 五、在核心人才隊伍管理方面的嘗試及困境 |
| 六、NVA集團在多元化和國際化中的案例分析 |
| 第四章 轉(zhuǎn)型背景下NVA集團人力資源管理方式的優(yōu)化設(shè)計 |
| 第一節(jié) NVA集團人力資源管理方式優(yōu)化思路 |
| 一、經(jīng)營化是人力資源管理的核心 |
| 二、系統(tǒng)化是人力資源管理的要點 |
| 三、專業(yè)化是人力資源管理的保障 |
| 第二節(jié) NVA集團人力資源管理方式的優(yōu)化方案 |
| 一、建立經(jīng)營導向型的人力資源組織與管理方式 |
| 二、建立企業(yè)內(nèi)部可視化人才資源管理平臺 |
| 三、對無組織邊界型項目人力資源管理的優(yōu)化設(shè)計 |
| 第五章 NVA集團人力資源管理方式優(yōu)化的預(yù)期成效 |
| 第一節(jié) 經(jīng)營導向型人力資源管理組織方式的預(yù)期 |
| 第二節(jié) 企業(yè)內(nèi)部人才資源管理平臺的實施預(yù)期 |
| 第三節(jié) 項目人力資源管理優(yōu)化的實施預(yù)期 |
| 第六章 研究結(jié)論與后續(xù)展望 |
| 第一節(jié) 研究結(jié)論 |
| 第二節(jié) 后續(xù)展望 |
| 參考文獻 |
| 附錄A |
| 附件1 人力資源管理綜合調(diào)查問卷 |
| 附件2 NVA集團/事業(yè)部人力資源工作總體評價訪談大綱(管理層) |
| 附錄B |
| 附表A1 NVA人力資源部門人員崗位素質(zhì)能力標準量表 |
| 附表A2 項目人才等級考核預(yù)審條件 |
| 附表A3 項目人才資格考核申請表 |
| 附表A4 項目人才資格考核評分表 |
| 附表A5 崗位素質(zhì)模型編寫步驟 |
| 攻讀學位期間發(fā)表的論文和研究成果 |
| 致謝 |
四、新經(jīng)濟與人力資源管理變革（論文參考文獻）
- [1]人力資本視角下的中國企業(yè)人力資源管理的未來發(fā)展趨勢[J]. 魏丹霞,趙宜萱,趙曙明. 管理學報, 2021(02)
- [2]我國數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展的三個基本屬性[J]. 羅貞禮. 人民論壇·學術(shù)前沿, 2020(17)
- [3]基于扎根理論的企業(yè)文化對績效管理的影響研究 ——以華為公司為例[D]. 馬駿. 青島大學, 2020(02)
- [4]能源革命中火電企業(yè)的戰(zhàn)略管理變革研究[D]. 李真. 華北電力大學(北京), 2020(06)
- [5]G公司人力資源管理三支柱模型的應(yīng)用研究[D]. 肖君雄. 南昌大學, 2020(01)
- [6]A企業(yè)績效管理中的問題與優(yōu)化方案研究[D]. 張靜. 南京郵電大學, 2019(03)
- [7]福建A民營企業(yè)人力資源管理問題研究[D]. 張秀. 云南師范大學, 2019(06)
- [8]滴滴公司新型“平臺”人力資源管理風險研究[D]. 高鈺揚. 江西財經(jīng)大學, 2019(01)
- [9]A集團公司HRBP定位研究[D]. 肖志勤. 華僑大學, 2019(01)
- [10]轉(zhuǎn)型背景下NVA集團人力資源管理方式優(yōu)化研究[D]. 顧明華. 云南師范大學, 2018(02)
標簽：績效管理論文; 人力資源管理論文; 人力資源共享服務(wù)中心論文; 市場營銷論文; 企業(yè)文化建設(shè)論文;